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              21. 金正恩抵达俄罗斯 停靠哈桑火车站

                时间:2019-04-24 18:47:23 来源:贵阳开信息服务费票

                哪里能开建筑发票【电话/微信:137-6140-5796周生】联赋智捷>方便>快捷。网上可查,合作代理点众多,下单快捷处理,全国通用,安全可靠,真实数据。金正恩抵达俄罗斯 停靠哈桑火车站金华哪里有管理费发票。

                金正恩抵达俄罗斯 停靠哈桑火车站轟隆隆!

                (最新报道) 俄罗斯滨海边疆区政府消息人士表示,朝鲜最高领导人金正恩乘坐的专列已穿过俄朝边界进入俄罗斯境内,并停靠在哈桑火车站。

                中新网报道,金正恩乘坐的装甲专列从朝鲜一侧跨过切分俄朝边界的铁路桥,抵达俄罗斯境内。俄方在哈桑站为金正恩准备了欢迎仪式。金正恩隆重被接待后随后进入火车站大楼。

                俄罗斯总统普京将于25日与金正恩在符拉迪沃斯托克举行会谈,这是他们的第一次见面。出于安全考虑,有关方面尚未公布朝俄领导人会晤具体时间和地点。

                滨海边疆区是俄罗斯唯一与朝鲜接壤的地区,两国沿图们江划分边界。连接朝鲜罗先特区和滨海边疆区哈桑地区的铁路桥,是跨越边界的唯一途径。朝鲜罗津港与乌苏里斯克铁路贯通。

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                金正恩抵达俄罗斯 停靠哈桑火车站
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                哪里能开建筑发票?_今日头条_滕州日报
                 
                 
                 
                 
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                · 特色入厂内训 > 产品管理类内训

                尊敬的新老客户: 
                      您好!感谢您来到联建网站产品管理类内训模块,我们为您提供以下课程的产品管理类的内训,也可以为您量身定制,即根据企业实际情况适当调整课程内容,可联系我公司市场人员,电话:0755-27808956;传真:0755-27930959;邮件:
                lianjian@vip.163.com;QQ;879846145、992140260;我们会根据情况,必要时由课前老师与您联系,能为您提供服务是我们联建人最大的荣幸。
                产品管理类内训课程清单如下:

                产品管理类培训

                课程名称

                产品开发高级务实培训

                成功的产品经理培训

                产研发人力资源管理培训

                从技术走向管理培训

                产品市场管理与产品规划培训

                产品上市推广策略与营销计划培训

                产品、技术平台与技术管理培训

                产品测试管理培训

                产品创新管理培训

                产品规划管理培训

                产品数据管理培训

                产品需求管理培训

                产品战略管理培训

                产品中试管理培训

                产品生命周期管理培训

                产品用户体验训练培训

                经济危机下的产品制胜之道培训

                 

                产品开发高级务实培训

                前 言:
                   2004年美国哈佛大学著名的战略管理专家迈克尔•波特来到中国,面对众多的中国企业家,他说:除了研发,中国别无选择。中央提出要用10-15年的时间将中国建设成为创新型国家,大量的中国企业已经将研发提高到一个战略高度,中国经济从“中国制造”走向“中国创造”已是大势所趋。面对机遇与挑战,企业只有通过不断的学习实践,逐步形成自主研发、设计、生产制造体系,才能在激烈的竞争中站稳脚跟。企业研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而且是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。科技型企业在新产品、新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困扰他们的问题:如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功等一系列问题。
                课程对象:
                   企业CEO/总经理、研发副总、研发总监、总工/技术总监等。
                课程大纲:
                一:企业的研发战略与创新管理
                  1.企业研发的扩张战略
                  2.企业产品战略定位分析
                  3.产品平台战略和产品路标规划
                  4.研发创新策略与最佳实践
                二:产品研发及技术人员的特点
                  1.产品研发和技术研发的分类
                  2.产品研发及技术人员与管理人员的不同特质
                  3.产品研发及技术人员的工作和角色
                  4.产品研发及技术人员的十大特点及四个基本管理要点
                  5.技术人才走向管理者的角色转换与定位:案例研讨
                三:产品研发及技术人员必备的工作要求
                  1.产品研发与技术人员忙碌及无成效的原因
                  2.产品研发与技术人员如何紧扣要事
                  3.何谓产品研发与技术人员优势
                  4.怎样才能是产品研发与技术团队绩效最大化
                  5.不信任和怀疑是真正的管理成本之源
                四:对产品研发与技术人员管理方法
                  1.研发与技术人员的计划与决策
                  2.研发与技术人员的组织与分派
                  3.研发与技术人员的绩效考核管理与激励系统
                  4.研发与技术人员的控制与纠偏
                五:研发与技术人员的创新管理系统
                  1.创造鼓励创新的氛围:优秀公司的八大创新管理文化
                  2.如何建立容忍失败的机制
                  3.如何建立面向市场的创新型组织:矩阵制与强项目制的运作
                  4.如何运用PACE方法论与IPD流程方法论,以改善研发周期,提升研发管理水平
                  5.如何培养高端的创新人员:岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养
                  6.如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养
                六:企业核心技术管理
                  1.企业技术创新概论
                  2.市场驱动下企业核心技术的战略选择
                  3.企业核心技术的专利策略
                  4.企业核心技术的评估与管理
                七:研发团队管理与绩效管理
                  1.研发团队建设与沟通管理
                  2.研发团队的KPI指标和研发绩效管理结果的应用
                案例:某公司的研发绩效管理的最佳实践

                成功的产品经理培训

                前 言:
                     当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力
                    产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场,售后部门,测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任,但是对于能帮他完成目标的相关单位(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。
                   产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述,利用讲师的著名企业实践,结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验,针对以上难题进行深入的讲解,着重培训学员产品管理能力。
                课程特点:
                系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
                丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
                结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
                讲师的专业性――讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作,如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
                课程收获:
                课程在对产品管理及相关技能的概念介绍基础上,通过结合各种案例练习及讨论分析,从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线,先讲市场分析如需求提取、产品的定位、规划等,然后是产品的研发管理、生产管理及产品上市等,在这条轴线上又贯穿相关技巧讲解等内容。
                了解产品经理角色的定位及作用,产品经理与公司相关职能部门之间的关系。
                如何领导产品创新,紧密结合市场,协调个部门为公司创造高价值的产品。
                如何设计跨越不同国家的产品管理团队,如何协调好不同风俗文化背景团队。
                掌握产品竞争性分析,准确定位市场,制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行;将插入丰富的案例帮助理解消化。
                学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率。
                如何管理协调团队内部成员,有节奏地保持工作热情,提升效率,以及如何与上级有效沟通。
                产品经理应该具备什么样的知识和能力,如何通过自我学习,提高工作中的技能;如何有效管理时间,合理安排日常工作,让个人的效率最大化。
                课程对象:
                     市场营售、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;
                研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员等。
                课程大纲:
                1、产品管理的基本概念和框架
                 业界公司在产品管理方面存在的主要问题
                 产品管理的基本概念
                 如何界定产品、如何划分产品线
                 产品和项目的关系
                 产品管理的发展阶段
                 产品管理和项目管理的不同和联系
                 产品管理的体系框架和核心活动
                 产品管理的战略框架
                 产品战略愿景
                 产品平台战略
                 缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处
                 产品平台如何规划、管理
                 产品线业务计划
                 产品线规划的方法和输出
                 案例:如何进行产品定位和定义
                 产品管理的组织框架
                 产品管理的组织形式
                 采取矩阵管理的原因
                 产品线的常见团队介绍:IPMT/PMT/PDT/LMT
                 案例:产品线管理办、IPMT的框架和职责
                 产品管理的流程框架
                 产品管理各层流程间的关系
                 实例讲解:业界某公司产品管理体系举例
                2、市场管理与产品规划
                 业界公司在市场管理方面存在的主要问题
                 市场管理流程与产品开发流程之间的关系
                 市场管理流程的几个阶段
                 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)
                 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)
                 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)
                 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)
                 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)
                 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
                 为什么要进行市场细分
                 市场细分的方法
                 演练:市场细分
                 组合分析方法:SPAN/ANSOFF工具简介
                 如何作产品的路标规划
                 产品版本规划的V、R、M介绍
                 案例:产品的定位和定义方法
                 案例:某公司产品规划实践
                3、产品的需求管理
                 业界公司在需求管理中的常见问题
                 需求的不同概念和含义
                 需求搜集分析实现过程的信息失真分析
                 需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
                 运用$APPEALS收集需求的过程和步骤
                 演练:$APPEALS需求分析
                 常用的需求搜集方法和特点
                 需求搜集常用的技术活动
                 需求搜集常用的市场活动
                 需求搜集常用的售后活动
                 需求的分配、验证
                 市场需求和产品需求的关系
                 需求管理流程
                 实例讲解:需求管理的支撑平台
                 调研体系
                 IT工具
                4、产品的开发管理
                 集成产品开发体系的基本思想
                 产品开发的结构化流程简介
                 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
                 产品经理在结构化流程各阶段的工作重点
                 实例讲解:业务计划书
                 产品开发的决策评审机制
                 案例:产品决策评审
                5、产品的上市管理及生命周期管理
                 为何要把控产品的上市节奏
                 新产品上市的主要流程
                 发布策略
                 发布准备
                 正式发布
                 发布计划的执行与监控
                 新产品上市流程中各环节的主要活动
                 实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容
                 新产品上市的支撑流程
                 产品的命名管理
                 产品的受控宣传和销售
                 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
                 演练:制定产品发布策略
                 产品生命周期管理要点
                 新产品上市后重大问题的跟踪管理
                 产品量产后新旧版本的切换管理方法
                6、产品团队管理
                 产品开发团队的构成
                 贯穿全流程的产品开发团队的构成
                 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
                 如何保证产品开发团队高效运作
                 产品经理如何激励整个团队
                 如何考核产品团队
                 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
                 产品经理的考核
                 产品团队的常用的KPI指标
                 团队成员的考核
                7、产品经理的培养
                 产品经理的定位及工作职责
                 产品经理在公司组织体系中的运作
                 成功的产品经理应该具备的能力
                 产品经理的素质模型
                 应该具备的知识和技能
                 任职资格标准
                 产品经理的资格认证
                 产品经理的培养途径和职业晋升通道
                 实例讲解:业界某公司的产品经理职位说明书

                产研发人力资源管理培训

                前 言:
                   研发人力资源管理中面临的重要问题:
                   如何才能选拔到合适的研发人员?
                   怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划?
                   如何建立研发人员的职业发展双通道?
                   如何建立合适的研发组织架构?
                   如何在研发内部建立团队考核的方法?
                   量化考核在研发内部实行的方式及问题?
                   在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核?
                   研发人员的职位及待遇如何设定?如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平?
                   研发由于其在企业当中的独特性:技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度,而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些   理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
                课程收获:
                了解研发工作和研发人员的特点
                了解业绩最佳的研发管理模式(IPD)
                了解基于战略和文化的研发人力资源管理模式
                掌握如何招聘选拔研发人员
                掌握如何设计研发人员的任职资格体系
                掌握如何设计研发人员合理的薪酬激励方案
                掌握如何设计研发部门和研发人员的KPI及绩效管理体系
                掌握如何设计研发的培训体系
                学习领先企业在研发人员管理方面的实践经验
                课程对象:
                   企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、人力资源管理人员
                课程大纲:
                一、研发战略及研发管理模式
                产品战略框架
                产品平台战略
                产品线战略及规划
                业界最佳的研发管理模式(IPD)介绍
                二、研发人员及文化
                研发人员的素质模型
                研发人员的个性特点
                企业文化介绍
                核心价值观及管理原则
                小组讨论:研发团队的核心价值观及管理原则
                三、基于战略和文化的研发人力资源管理模式
                人力资源管理的价值链
                人力资源管理大厦
                研发人力资源管理的3P模式
                研发人力资源管理的策略及政策
                四、研发职位体系
                研发组织结构
                研发业务流程管理
                研发职位设计及梳理
                业界最佳的职位评估方法及工具
                小组演练:研发职位的评估
                五、研发人员的薪酬设计
                研发人员的薪酬策略
                研发人员的薪酬框架和结构
                研发人员的工资制度
                研发人员浮动薪酬的设计
                研发项目奖
                项目奖的利弊分析
                研发人员的中长期激励机制
                案例分析:几家企业研发薪酬方案比较
                六、研发人员的招聘管理
                研发人员的招聘渠道管理
                研发人员的招聘程序
                基于素质模型的行为面试法
                角色扮演:研发人员的面试
                七、研发人员的培训体系
                研发组织能力分析
                研发培训课程体系设计
                研发人员的培训管理
                研发人员的思想导师制
                小组讨论:研发人员的培训需求及课程设计
                八、研发部门及人员KPI体系设计
                KPI设计方法比较
                基于战略和流程的KPI体系设计方法
                研发部门KPI设计
                产品开发团队KPI设计
                不同职位族的KPI设计
                案例分析:FT公司研发KPI指标体系设计
                九、研发绩效管理体系
                绩效与绩效管理
                研发绩效的内涵
                绩效管理的目的
                研发部门绩效管理流程
                研发人员绩效管理制度
                研发人员的绩效面谈技巧

                从技术走向管理培训

                前  言:
                     在职业发展的某个阶段,许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线;在企业成长的过程中,某些技术人员会提拔到管理工作岗位;科技型企业的数量和规模日益增加,有越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现,当一个技术人员提升到管理岗位后,得到的结果是失去了一个优秀的技术人员,增加了一个不称职的经理。
                     如果你目前在基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位,本课程将展示你未来的挑战,增加管理的能力,有效地配合你的主管,恰当地选择职业发展通道,以较高的起点、较快的速度成长,成为值得企业最有潜力的培养对象。
                课程特点:
                      曾经从事过技术工作的管理人员,如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理办人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等
                课程收获:
                ●通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力:
                ●了解技术人员和管理人员的不同特质差异,管理人员必备的观念、知识、技能
                ● 认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围
                ●根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
                ● 掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程
                ● 掌握如何建设和运作团队,考察、培养、使用人才
                ● 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标
                ●学习如何建立自我提升机制,不断磨练和提升管理能力,成为一个优秀的企业管理者、企业领导者
                课程对象: 
                    各类研发人员、各级管理人员、人力资源管理者、新员工培训师。
                课程大纲:
                1、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位
                □企业典型的职位层次及要求
                   管理的概念
                   管理者应该从事的主要活动
                   人才发展规划-职业通道与职业定位
                □技术人员与管理人员的九大思维模式区别
                □技术人员向管理人员转型的五大障碍(“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”)
                □工作转型后的角色定位
                 角色的重新定位(做个小团队的CEO、角色准则)
                 如何培养个人的领导力(影响力)
                 改进和应用能力
                例子:GE韦尔奇的领导人员选择标准
                □从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
                   管理体系模型
                   从技术到管理-技能提升模型
                   如何修炼从技术到管理的能力
                参考:10大管理技能简介
                案例讨论:她又努力又有能力,为何绩效评估结果还是不佳?
                2、全局把握能力-文化、业务、战略、资源
                □全局观的重要性(工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式)
                □把握全局的工作策略
                 适应企业文化
                 了解企业战略
                 善用企业资源
                 追随关键成功路径
                □适应企业文化
                 文化的体现方式(加班、上班上网、授权、…)
                 观察文化的五个维度
                 文化与价值观的联系
                 树立正确的企业价值观(优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架
                课堂研讨:加班与公司文化
                课堂研讨:宣传企业价值观的最好时机
                □追随企业战略-管理的前提
                   什么是战略(愿景、战略目标、战略途径战略层次)
                   了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)
                   克服战略实施中的四大障碍
                案例讲解:苹果电脑企业战略规划
                □善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)
                专题讲解:如何建立知识关系网络
                □紧跟关键成功路径
                   制造型企业业务模式
                   产品盈利因素
                   研发关键路径向导
                   产品开发路标
                示例: 苹果iPod mp3音乐播放器
                惠普公司喷墨打印机产品开发
                课程练习:根据企业战略确定关键成功路径和行动重点
                模板:工作策略分析
                3、规划与设计-职能、岗位、流程
                □管理规划和设计的体系
                 分析和明确组织的职能
                 职能分解与岗位设置
                 建立管理规范(职位说明、制度、底线)
                 职能规划与设计
                课堂练习 职能分析和分配
                模板1:职能分析表
                模板2:职责分配表
                □ 建立组织形式
                 研发组织的常见问题
                 常见的组织方式(职能、轻度矩阵、重矩阵)
                 现代研发的组织方式(资源线、任务线)
                □ 流程规划与设计(支持公司战略和业务)
                 什么情况要考虑流程建立或者再造
                 流程建立的必要性
                 流程的构建
                 流程示例
                 流程成熟度评估
                □ 实际流程讲解(支持公司战略和业务)
                4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行
                □ 有效完成任务的5大步骤(ORADO-PDCA模型)
                 制定符合SMART原则的目标
                 检验目标
                 制定解决方案
                 选择方案(Pro-Cons决策方法)
                 任务执行(计划、跟踪、调整)
                □ 提高时间效益的方法
                 工作分类方法
                 工作授权方法
                 时间安排技巧
                □ 任务执行系列模板讲解
                 工作选择表
                 目标计划表
                 周工作检查计划
                 工作总结表
                 问题跟踪表
                课程练习:利用提供的任务执行模板计划工作
                5、团队建设和运作
                □ 优秀团队的基本概念
                 四种团队现象(明星队对冠军队、…)
                 群体、团体与团队的区别
                 优秀团队的五大特征
                课堂小游戏:团队有效工作
                □ 团队发展的五个阶段(阶段特征和管理要点)
                 形成
                 磨合
                 规范
                 表现
                 转型
                □ 如何进行人岗匹配
                 如何考察不同员工的类型(态度、技能、特长等)
                 如何进行人岗匹配(人岗匹配表)
                课题研讨:如何管理聪明的员工?
                6、有效的沟通技巧
                □沟通障碍的来源
                □如何分析他人的沟通模式
                □不同模式的沟通特征
                 压力下的沟通特征
                 时间观念不同情形下的沟通特征
                 决策观念不同情形下的沟通特征
                □ 如何选择沟通激励方式
                □ 沟通方式的灵活调整
                □ 沟通方式与管理方式(指挥、授权、支持、教导)
                7、如何成为管理操作高手
                □ 管理方法技能综述(图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能)
                课后作业:利用差距分析工具,分析你的改进领域、改进目标和改进行动。

                产品市场管理与产品规划培训

                前  言:
                      企业产品经营如何才能真正做到市场导向?如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发?如何制定有效的市场规划和产品规划?如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标?……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰?那么,市场管理(Market Management)就是解决之道。
                      产品开发管理是“正确地执行项目”,而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式,但在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。
                      要实现产品的持续成功,还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,针对中国企业的实际,使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
                课程特点:
                  系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。
                全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
                    全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
                    模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
                    丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。
                课程收获:
                掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
                掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
                了解产品经理的定位、角色及职责
                学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
                学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
                掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
                课程对象:
                企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
                课程大纲:
                1、市场管理概述
                MM(市场管理)是什么
                MM的使命
                MM在产品开发流程整体框架中的位置
                MM与产品开发流程的关系
                MM与市场需求管理流程的关系
                MM流程的六大步骤
                MM流程的三大交付件
                MM流程的三个方面(市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理)概述
                讨论:贵公司MM的现状及存在的主要问题
                2、产品经理的角色及职责
                产品管理和产品经理
                产品经理在企业运作中遇到的典型问题
                产品经理的典型职责
                产品经理在企业组织结构中的位置
                如何履行产品经理的职责
                PMT的角色划分及运作
                讨论:贵公司产品经理的职责应该如何定位?
                3、理解市场
                理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
                市场评估定义
                市场评估:环境分析
                市场评估:竞争分析
                市场评估:市场分析
                客户$APPEALS
                $APPEALS的维度及构成要素
                $APPEALS差距分析
                客户访谈模板及要点
                讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
                市场评估:公司自身分析
                市场评估输出:优势与劣势
                市场评估输出:机会与威胁
                市场评估输出:市场地图
                市场评估输出:业务计划评估
                演练:市场地图及业务设计评估
                4、市场细分
                市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
                市场细分的定义
                不同方式下的市场细分
                三维细分方法
                客户特征
                产品特征
                利益特征
                市场细分流程“七步法”及举例
                演练:对一个产品线的市场进行细分
                5、组合分析
                组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
                战略地位分析的工具:SPAN
                SPAN应用举例
                财务分析工具:FAN
                FAN应用举例
                SPAN与FAN组合应用举例
                演练:对初选的细分市场进行组合分析
                6、制定细分市场的业务计划
                制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
                业务战略规划程序概览
                确定细分市场目标及关键行动
                审视营销目标
                制定初步的方案
                安索夫(Ansoff)矩阵和差距分析
                确定备选方案
                选择目标
                关键的前提假设
                预备行动指示
                技术生命周期
                利润区
                价值准则
                市场细分
                以客户为中心
                业务设计
                制定细分市场的业务战略及计划
                快速回顾为制定战略完成的所有活动
                确定细分市场的战略目标
                确定细分市场的价值定位
                按照《业务计划要素》来制定战略
                风险评估
                演练:制定选定细分市场的业务计划
                7、制定产品线的业务计划及产品规划
                整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
                建立细分市场产品包与产品线对应关系
                组合决策标准(PDC)
                组合路标开发的六个步骤
                定义权重框架
                确定所有的潜在项目
                将项目划分为不同的组
                根据权重框架给项目打分
                确定项目间的依赖关系
                将一个路标内的项目进行排序
                整合为公司级的项目清单
                通过管道管理优化项目优先级排序
                整合产品线业务计划
                产品包需求分析(QFD)
                产品平台划分
                制定产品线路标规划
                产品线路标规划示例
                演练:制定某产品线路标规划
                8、管理业务计划并评估表现
                管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
                准备初始的产品包业务计划(IOBP)
                项目任务书准备材料
                制定项目任务书(Charter)
                产品线的考核
                TPM(变革进展指标)评估
                演练:制定某产品包的项目任务书
                9、流程模版实战演练(不给客户保留)
                1、★★★★★全套市场管理流程资料、模版的讲解
                2、★★★★★全套产品管理流程资料、模版的讲解

                产品上市推广策略与营销计划培训

                前   言:
                      一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品:“飘柔”、“佳洁士”与宝洁,“红烧牛肉面”与康师傅,“幻影战斗机”与波导,“奥迪”“凯迪拉克”与大众等等都是成功产品与成功企业的完美组合;另一方面由于新品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是:如何才能严谨科学高效的开发新产品,并使其成功上市?
                     要实现产品的持续成功,还得从源头的产品上市抓起。本课程基于国际先进的上市管理模式和方法,针对中国企业的实际,使您全面掌握新产品上市管理及产品营销管理的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
                课程特点:
                系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套新产品上市管理流程的专业方法,是一套真正的“组合拳”。
                全景案例分析:某公司一个新产品上市的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会新产品上市方法的应用。
                模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
                丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。
                课程收获:
                掌握新产品上市流程和一套系统化方法
                掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
                了解新产品上市推广中各参与人员的定位、角色及职责
                学习先进企业在新产品上市及营销计划方面的经验
                学习如何实现新产品上市与营销的整合
                掌握制定、优化和监控新产品上市及营销的流程、方法和工具
                课程对象:
                企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、市场部经理,产品总监、产品经理等市场相关人员。
                课程大纲:
                1、新产品发展的战略决策与策略规划

                市场:消费者, 中间商, 生产商, 供应商
                产品: 4P, 生命周期, 品牌
                可持续成长:新产品的开发和新品牌的建立
                新产品开发: 概念, 研发, 预测, 资源, 决策, 计划, 协调, 上市
                项目管理: 全局观念, 具体量化, 尊时行动, 坦诚沟通, 团队乐趣
                决策的准确: 目标消费者, 以市场为导向的经营模式
                计划的完整:  细节, 定量, 合理, 灵活
                执行的到位: 没有妥协, 没有籍口
                市场与销售:  战略和策略
                案例:XX公司新工业品的战略决策及策略规划。
                2、产品的上市管理及生命周期管理
                为何要把控产品的上市节奏
                新产品上市的主要流程
                发布策略
                发布准备
                正式发布
                发布计划的执行与监控
                新产品上市流程中各环节的主要活动
                实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容
                新产品上市的支撑流程
                产品的命名管理
                产品的受控宣传和销售
                产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
                演练:制定产品发布策略
                产品生命周期管理要点
                新产品上市后重大问题的跟踪管理
                产品量产后新旧版本的切换管理方法
                产品经理如何参与该阶段工作
                产品经理在上市中扮演的角色。
                产品经理的上市过程中的主要工作。
                产品经理的上市过程的过程控制方法。
                3、产品上市管理重点和难点集合案例
                业界在新产品上市活动中的常见问题
                根据当前的市场需求进行产品战略审视
                案例讲解:
                根据产品测试活动的业务计划整合
                产品包
                销售渠道
                订单履行
                定价/条款
                技术支持
                综合营销宣传
                支持准备工作
                文档和资料
                培训工作的展开
                销售指标的拟定
                产品上市后的跟踪工作
                绩效评估
                案例讨论:如何拟定市场追踪计划
                4、上市推广策略重点讲解:
                产品的推广过程及阶段
                推广的操作过程
                推广表现的要点
                确定推广策略要注意的
                了解推广工具的作用
                媒体推广的组合利用达成最佳效果
                看看推广概念在各阶段是否准确
                推广控制注意要点
                推广中的关键点
                案例分析:XX公司新产品推广的策略分析和学习的探讨
                5、产品经理如何开展市场活动评估上市推广的绩效考核及效果观察
                信息渠道
                信息来源
                上市活动的十个种类与特征
                时间驱动与事件驱动
                案例分析:市场探针
                产品经理如何让相关部门的市场活动活动有效展开
                市场活动前的准备活动
                让所有相关者知道什么是高质量的产品
                如何通过计划来规范后续的活动
                案例分析:用户大会
                如何让每种市场活动高效的执行
                市场活动中的基本方法
                倾听技巧
                如何运用十问引导客户
                案例分析:用户访谈
                演练:用户访谈
                6、新产品营销计划的制定与实施
                新产品营销目标的制定
                销售历史资料的有效利用
                市场占有率发展趋势的预测与把握
                竞争形势分析
                价格对比的方法及策略
                分析问题与机会
                营销计划的主要行动:
                营销计划的次要次要行动
                产品市场定位
                产品营销策略
                营销时间表
                关键风险分析与规避
                案例分析:XX公司营销营销计划的探讨
                7、流程模版实战演练(不给客户保留)
                ★★★★★全套新产品上市流程资料、模版的讲解

                产品、技术平台与技术管理培训

                前   言:
                      对大多数公司来说,曾经杰出的新产品使其获得发展、取得声誉、拥有市场和客户,然而,只有少数一些公司在这技术与其它因素瞬息万变的时代中,将其杰出性保持了下来。如HP公司作为一个电子测量装置制造商起步于上世纪三十年代,几十年前,随着新兴市场和技术的不断出现,成功完成了转型工作,其产品覆盖了高端计算器、绘图仪、打印机、医疗器械、工作站、个人电脑及系统集成服务等各个领域。IBM,即国际商业机器公司,1911 年创立于美国,最初生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等产品。在近100年的时间里,经历了数次转型,目前是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,业务遍及 160 多个国家和地区,2006年,IBM的全球营业收入达到九百一十一亿美元。是什么使这些杰出的公司和其它公司不同呢?为什么这些杰出的公司还在不断推出令人振奋的新产品,而其它公司做不到呢?
                     仅有良好的愿望是不够的,预测并顺应新兴市场和技术的变化,变危机为转机,不断推出强大的产品是一个公司持续繁荣的根本保障。而高效的产品开发往往是基于某些关键技术,针对市场推出的一个或几个产品系列,这些产品系列通常共用一些产品平台,共用一种或者几种关键技术。
                当一家企业进入了平稳发展期,已经建立了较为完善的管理制度和产品开发流程,但是依然认为竞争对手是那样强大,那样不可战胜。如何实现自我超越,去达成行业领先的愿望?你需要了解更为有效的产品开发方法,了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系,了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。
                课程特点:
                  课程内容采用国际上先进的产品平台和技术管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品平台和技术管理体系。
                  课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过对实际产品平台和技术管理问题的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
                  讲师具产品开发、技术管理、产品战略规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验、
                  讲师是产品管理和研发管理的业务专家,有丰富的产品平台管理、公共组件管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
                课程收获:
                通过课程的学习可以系统提升研发管理人员的管理能力,并:
                 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区,分享成功经验;
                 了解产品平台管理的基本概念、管理框架;
                 了解技术管理的基本概念、管理框架;
                 理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系;
                 掌握平台管理、组件设计的技巧和方法;
                 掌握技术开发的技巧和方法;
                 学会如何构建研发体系中的平台管理、技术管理职能;
                 学会如何处理技术、产品之间的冲突和矛盾
                课程对象:
                公司总体技术办、产品规划部门、产品研发部门、技术研发部门等;
                CEO/CTO、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、系统工程师、研发骨干等。
                课程大纲:
                1、课程介绍
                产品平台
                技术平台
                产品公共组件(CBB)
                产品平台战略
                2、产品平台战略和管理
                不同行业的产品平台形式
                产品平台和核心技术的关系
                平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策
                对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值
                产品平台战略和规划
                产品平台战略包含的几个要素
                推行产品平台战略的益处
                几种平台战略
                特定市场范围平台战略
                平行影响战略
                垂直规划
                平行影响加垂直规划
                回归市场低端
                产品平台战略规划流程
                市场区分
                确定目标市场
                定义产品平台
                竞争分析
                考察未来平台的变动
                产品平台管理
                新产品平台战略和规划案例
                学员演练
                产品平台管理
                产品平台生命周期管理
                平台生命周期管理
                影响平台寿命和周期的几个因素
                定期更新短寿命周期的平台
                产品平台的重要组成部分:接口界面和组件
                如何从组件、技术等方面推进平台的不断演进
                产品平台绩效衡量
                产品平台绩效衡量的特点
                平台对衍生产品开发效率的影响
                平台对产品开发周期的影响
                平台对竞争策略的贡献度
                平台的商业效率
                平台的利润潜力
                如何通过平台战略创造竞争优势
                案例:优化现有产品平台
                学员演练
                3、组件设计和组件管理
                组件的系统设计方法
                建立整个系统的目标
                子系统分解和分析
                复杂性衡量
                成本分析
                可扩展性和冗余度分析
                组件设计案例
                通过组件式设计方法提升产品的竞争力
                以组件式设计方法应对产品定制的需求
                组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响
                公共组件管理
                公共组件管理组织
                组件的开发和推广
                组件和产品开发流程的关系
                在原有产品基础上优化组件的案例
                学员演练
                4、技术战略和技术规划
                技术和企业的关系和对企业运营的影响
                技术和竞争优势
                技术战略需要回答的几个问题
                技术规划
                技术需求理解
                技术细分
                综合分析
                制定技术发展规划
                优化规划
                推行和评估技术规划
                学员演练
                5、技术开发
                技术开发的几个类型
                技术调研
                技术开发
                组件开发
                产品、平台预研
                技术开发流程
                技术开发中需要关注的几个问题
                对实际工作的促进作用
                技术的推广
                产品切换
                技术开发团队
                6、产品平台和技术管理的组织保障和技术人员考核
                案例
                产品平台和技术管理的决策团队
                几种产品平台和技术管理的执行组织
                平台战略、技术战略的实施形式
                对技术管理人员的考核
                7、总结

                产品测试管理培训

                前  言:
                     自主研发已成为新时代的潮流,许多企业都在努力开发新产品。但是,很多企业都面临这样的困境:新产品投产后总是存在各种问题,市场占有率难以提高,企业发展缓慢或停滞。到底是什么问题呢?既可以找到设计问题,也可以看到原材料质量问题,还可以发现生产工艺问题。在产品质量问题之外,甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。解决每个问题都有很大难度,而且这些问题互相联系,纠缠不清。千头万绪,如何解决?
                     这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没有一种综合性的解决方案,能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题?有。答案是:建设新产品中试体系。
                中试体系是研发体系的组成部分,要在研发过程中,做好产品质量、制造系统、销售和售后服务的技术和工艺准备。简而言之,就是要将开发样机,转化为适于规模生产的产品,进而转化为企业赖以获得利润的商品。中试工作的核心目标,就是要加速实现开发成果的商品化。
                中试工作的基本思路,就是把包括测试、可靠性、工艺、原材料品质、产品数据等等各方面工作系统组织起来,与产品研发流程有机结合起来,在新产品研发过程中进行验证和完善。
                课程特点:
                课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作管理经验,具有很强的针对性和实用性。
                系统化的课程内容:全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
                课程中互动式教学、大量案例,有助于学员理解。
                实用的中试技术方法,有助于企业用于具体工作。
                课程收获:
                认识新产品中试工作的地位和作用,并结合大量案例,以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系,从而帮助制定和实施企业产品中试规划。
                全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术:包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、生产专用设备开发、产品数据、批量试制验证、实用的可靠性分析与试验方法。
                了解工程设计及其与产品开发的结合方法:可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS。
                了解中试组织结构、主流程、KPI、人员基本素质要求,为规划企业自己的中试部门提供帮助。
                课程对象:
                企业CEO/总经理;研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理;中试/试制部经理;测试部经理;质量部经理;工艺/制造工程部经理。
                课程大纲:
                一、中试概述
                1.1、引言
                1.2、案例-某公司中试发展历程
                1.3、中试工作目标
                1.4、中试业务体系
                1.5、问题讨论
                二、中试业务分析(一)
                2.1、产品测试与可靠性
                2.1.1、职责范围
                2.1.2、渐增Build测试方法
                2.1.3、可靠性试验、分析、与增长
                2.2、工艺设计
                2.3、装备开发
                2.3.1、职责范围
                2.3.2、生产测试过程
                2.3.3、工艺类测试方法
                2.3.4、功能类测试方法
                2.3.5、老化筛选方法
                2.4、问题讨论
                三、中试业务分析(二)
                3.1、物料品质
                3.2、产品数据
                3.3、试制验证
                3.4、问题讨论
                四、中试部门组织结构
                4.1、中试组织结构示意图
                4.2、中试各业务部门管理层级
                4.3、中试常用KPI
                4.4、中试人员专业素质基本要求
                4.5、问题讨论
                五、中试与工程设计
                5.1、工程设计概念
                5.2、可测试性设计
                5.3、可制造性设计
                5.4、可服务性设计
                5.5、并行化中试业务流程
                5.6、中试部职责总体描述
                5.7、问题讨论
                六、中试体系建设规划
                6.1、中试体系建设策略
                6.2、中试体系建设阶段划分
                6.3、问题讨论

                产品创新管理培训

                前 言:
                     帮助贵公司的新产品开发方向有明确的产品创新战略来指导?
                     贵公司的产品线组合是否合理?
                     贵公司的新产品是否盈利不多或者不能及时推向市场?
                     贵公司众多的新产品中是否缺乏真正的创新?
                     您是不是对本公司推出的新产品的市场表现不甚满意?
                     如何从有限的研发资源中取得最大化的投资回报?
                     贵公司的新产品开发是否具有清晰的从产品创意到市场发布的一套流程体系?
                     贵公司是否建立了支持产品创新的企业内部环境?
                课程特点:
                  系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
                  丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
                  结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
                  讲师的专业性――讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作,如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
                课程收获:
                     为什么企业应该进行产品创新战略规划以及产品创新战略的规划方法
                     了解世界级产品创新管理模型以及它如何能指导企业的新产品开发
                      学习知名跨国公司如何成功地管理产品创新的最佳实践
                      建立富有创新精神的企业文化和组织结构以支持产品创新
                      学习什么是有效的产品组合管理以及该系统如何分配企业内部稀缺的资源
                课程对象:
                      企业决策层、研发或技术总监/经理、市场总监、战略规划经理、产品规划经理、产品经理、项目经理、市场经理
                课程大纲:
                一、新产品市场表现和产品创新模型
                1.新产品市场业绩的评估尺度
                   新产品的定义
                   新产品业绩评价指标
                2.成功企业的新产品业绩和产品创新模型
                   世界级产品创新最佳实践者新产品业绩
                   成功关键因素:战略、产品组合管理、创新流程和支持创新的企业内部环境
                二、为你的企业拟定产品创新战略
                1.产品创新战略对企业影响
                   战略的几个层次:集团战略-业务单元战略-产品创新战略-技术战略-研发战略
                  产品创新战略的概念
                  产品创新战略的重要性
                  产品创新战略是世界级产品创新最佳实践之一

                2.产品创新战略的要素
                   确定产品创新领域
                   产品创新领域的进攻和进入策略
                   产品创新战略的战略部署:资源投入、优先级和战略资源分配
                   战略性产品规划
                   战术性产品规划
                3.产品战略规划工具和方法
                   如何设定产品创新战略目标
                   如何选择产品创新领域
                   如何选择进攻策略
                   如何确定进入策略
                三、资源投入和产品组合管理
                 1.资源投入是决定产品创新成败的重要因素
                    对比世界级产品创新最佳实践
                    资源投入不足对产品创新的相关影响
                 2.资源投入决策:多少资源投入才算足够?
                    基于企业战略目标的资源投入
                    依据战略-目标-任务决定资源投入
                    参照竞争标杆分析决定资源投入
                    基于新产品创造的市场机会决定资源投入
                 3.战略性和战术性新产品组合管理
                    新产品组合管理的基本概念
                    新产品组合管理的重要性
                    新产品组合管理的五个目标
                    战略性产品组合决策:战略性资源分配
                    战术性产品组合决策:选择正确的新产品项目
                 4.建立新产品组合管理体系
                    从新产品组合取得最大化收益的规划分析工具
                    确保不同新产品项目类型之间最佳平衡的工具
                    确定合适的新产品项目的数量
                    新产品组合管理工具的有效性评价
                    整合新产品组合管理工具,建立有效的新产品组合管理体系
                四、从创意到市场发布的产品创新流程
                 1.在产品创新流程中融入品创新最佳实践
                    从创意到市场投放的创新流程
                    项目执行质量决定项目成败
                    定义具有显著差异性的产品获取竞争优势
                    了解你的客户未被满足的需要和欲望
                    在产品开发前确保为客户创造价值的产品定义工作尽早开始
                    做好产品开发前最基本的营销工作
                    在产品创新流程不同阶段中做出正确、高标准的项目评审决策
                    建立新产品业绩评价考核指标
                 2.世界级产品创新流程
                    世界级产品创新流程框架的十个目标
                    世界级产品创新流程框架结构
                    世界级产品创新流程主要内容
                    产品创新流程中的项目阶段评审决策和产品组合管理
                五、营造支持产品创新的企业内部环境
                 1.有效的跨职能部门的新产品项目组
                      新产品项目组的主要人员构成
                      新产品项目组的组织方式
                      高效的新产品项目组的特征
                 2.支持产品创新的企业文化
                 3.高层管理者如何在产品创新中发挥恰当的作用
                      对新产品项目的战略性支持和参与
                      以新产品的市场表现决定对高层经理的激励
                      为新产品项目提供绝对的支持和授权
                      了解从产品创意到市场投放的整体流程
                      在项目评审决策中如何发挥正确的作用

                产品规划管理培训

                前   言:
                      企业产品经营如何才能真正做到市场导向?如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发?如何制定有效的产品线规划和产品规划?如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标?……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰?那么,产品规划就是解决之道。
                产品开发管理是“正确地执行项目”,而产品线规划及产品规划关注“执行正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式,但在产品线规划及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。
                      要实现产品的持续成功,还得从源头的产品规划抓起。本课程基于国际先进的产品规划模式和方法,针对中国企业的实际,使您全面掌握产品线规划及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
                课程特点:
                     系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。
                全景案例分析:某公司一个产品线产品线规划及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会产品规划方法的应用。
                全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照产品规划的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
                模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
                丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。
                课程收获:
                掌握产品规划的运作流程和一套系统化方法
                掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
                了解产品经理的定位、角色及职责
                学习先进企业在产品线规划和产品规划方面的经验
                学习如何实现产品规划流程与产品开发流程的整合
                掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
                课程对象:
                   企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
                课程大纲:
                1、产品规划概述
                PP(产品规划)是什么
                PP的使命
                PP在产品开发流程整体框架中的位置
                PP与产品开发流程的关系
                PP与市场需求管理流程的关系
                PP流程的六大步骤
                PP流程的三大交付件
                PP流程的三个方面(市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理)概述
                讨论:贵公司PP的现状及存在的主要问题
                2、理解市场
                理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
                市场评估定义
                市场评估:环境分析
                市场评估:竞争分析
                市场评估:市场分析
                客户$APPEALS
                $APPEALS的维度及构成要素
                $APPEALS差距分析
                客户访谈模板及要点
                讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
                市场评估:公司自身分析
                市场评估输出:优势与劣势
                市场评估输出:机会与威胁
                市场评估输出:市场地图
                市场评估输出:业务计划评估
                演练:市场地图及业务设计评估
                3、市场细分
                市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
                市场细分的定义
                不同方式下的市场细分
                三维细分方法
                客户特征
                产品特征
                利益特征
                市场细分流程“七步法”及举例
                演练:对一个产品线的市场进行细分
                4、组合分析
                组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
                战略地位分析的工具:SPAN
                SPAN应用举例
                财务分析工具:FAN
                FAN应用举例
                SPAN与FAN组合应用举例
                演练:对初选的细分市场进行组合分析
                5、制定产品线的业务计划及产品规划
                整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
                建立细分市场产品包与产品线对应关系
                组合决策标准(PDC)
                组合路标开发的六个步骤
                定义权重框架
                确定所有的潜在项目
                将项目划分为不同的组
                根据权重框架给项目打分
                确定项目间的依赖关系
                将一个路标内的项目进行排序
                整合为公司级的项目清单
                通过管道管理优化项目优先级排序
                整合产品线业务计划
                产品包需求分析(QFD)
                产品平台划分
                制定产品线路标规划
                产品线路标规划示例
                演练:制定某产品线路标规划
                6、流程模版实战演练(不给客户保留)
                1、★★★★★全套产品规划流程资料、模版的讲解

                产品数据管理培训

                前 言:
                     产品数据是BOM、图纸、文档概念的整合和升华,PDM(Product Data Management,产品数据管理)是系统化的产品数据管理方法、流程、规范及其IT系统。产品数据不但是产品研发过程和成果的记录,是企业各种IT系统的重要基础数据,,对现代企业良好运转有重要影响。尤其重要的是,产品数据是将员工个人技术和经验转化为企业技术资产的关键途径,使得企业正常经营和发展不依赖于少数员工。
                PDM为企业研发实现并行化和规范化提供支撑,是研发与供应链、销售、售后服务部门之间的桥梁和纽带。PDM协助提高研发效率,改善研发与企业供应链及销售、售后服务等部门的协调配合,以及协助企业实现异地开发、异地制造。根据Gartner Group的定义,“PDM是一个使能器,它用于在企业范围内构造一个从产品策划到产品实现的并行化协作环境”。西方企业和国内先进企业都已广泛应用PDM。
                课程特点:
                   系统化的课程内容:包含产品数据全部类别:PART、BOM、过程文档、技术文件,提供BOM准确率、EC(Engineering Chang,工程更改)管理、版本管理、PDM系统实施、产品数据管理如何配合产品研发工作等重大问题的解决方法、工作流程。
                课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例,有助于学员理解
                丰富的流程、表格、模版展示,有助于企业用于具体工作
                课程收获:
                全面认识产品数据在企业的地位和作用,并结合大量案例,以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品数据的密切联系,从而帮助制定和实施企业产品数据业务发展规划。
                重点掌握产品数据准确性管理方法,并学习如何通过产品数据管理,建立针对某些类别严重危害产品质量的“小问题”的长效解决机制。
                全面学习PART(零部件)、BOM(Bill Of Material,物料清单)、过程文档和技术文件等各类产品数据
                系统完整的EC(Engineering Change,工程更改)流程体系
                版本管理方法、流程、表格。
                如何设计BOM结构并配合企业IT系统,从而满足优化产品制造和销售模式的需要。
                学习产品数据齐套性管理方法,有助于加快新产品研发进度。
                介绍产品数据管理如何配合产品研发流程,以及产品数据业务发展方向。
                介绍PDM系统功能及如何实施。
                课程对象:
                研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干;采购、制造、商务、定价、售后服务等部门流程主管、IT部门主管;BOM、文档图纸管理、标准化工程师。
                课程大纲:
                1. 概述
                 产品数据定义
                 产品数据的业务使命
                 产品数据基本概念
                 产品数据电子化基本概念
                2. 零部件信息管理
                 PART概念
                 PART数据定义
                 典型PART类别
                 采购类零部件的替代管理
                 PART管理流程
                3. BOM管理
                 BOM概念
                 BOM类别
                 谁负责制定BOM?
                 BOM评审发布流程
                 BOM准确率概念
                 BOM准确率数据采集与计算
                 BOM准确率的管理改进方法
                4. 产品资料管理
                 产品资料概念
                 产品资料评审发布流程
                 产品技术文件发放与督查
                 产品资料知识产权保护
                 产品资料准确率
                 电子档案库管理
                5. 工程更改
                 工程更改概念
                 ECR流程
                 ECO发布流程
                 ECO实施流程
                 EC加速
                6. PART版本管理
                 概述
                 版本升级基本原则
                 PART版本与产品资料版本关系
                 制造版本升级
                 版本切换方案
                 版本升级流程
                7. BOM结构设计方法
                 BOM结构设计概念
                 面向制造的BOM结构设计
                 面向定制化销售的BOM结构设计
                8. 产品数据齐套性管理
                 产品数据齐套概念
                 产品数据齐套性管理方案
                 《产品数据研发交付件汇总表》
                 《产品数据研发交付计划》
                 产品数据齐套性衡量指标计算公式
                 产品数据齐套性管理IT系统
                9. 产品数据业务职责
                 PD业务职责
                 PD组织结构
                 PD主流程
                 PD业务指标
                 PD新业务职责:协助改善设计更改
                 PD新业务职责:协助改善零部件重用
                 PD新业务职责:产品数据中英文化
                10. PDM系统功能与实施
                 PDM系统概述
                 PDM系统的基本功能
                 PDM系统实施原则
                 PDM实施项目组织结构
                 PDM实施项目管理
                 企业PDM的起步与演进

                产品需求管理培训

                前  言:
                     营销大师科特勒指出:“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理!市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据,决定了公司竞争力的延续,直接影响到公司效益。
                但是:“有价值的客户需求在哪里,对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止,如何在实际的操作层面上进行下去?如何执行?
                市场需求工作融入在企业经营的日常活动中,跨越了公司的所有职能部门;在公司与客户之间、公司部门之间、上下级之间,市场需求观念的描述/理解无法得到统一、信息不对称、反馈/响应不及时;部门之间难以配合,一线人员要么不提供信息给产品部门,要么做了大量的工作却得到大量的无用需求信息、客户的需求与当初描述的发生了巨大的变化、产品在不断的调整以至于成为项目,如何改变这些局面?
                     以市场为导向是制订面向市场的策略,以客户为中心是开发出满足细分市场客户需要的产品。本课程在简单介绍市场策略制订的基础上重点讲解如何提供用户高满意度的产品,开发部门如何与其他部门协作采集高价值的用户需求、掌握需求的变化,如何透过需求描述的表象得到的顾客效用与价值,即掌握顾客的心声。
                课程特点:
                系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
                丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
                结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
                讲师的专业性――产品管理方面的专家,有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
                课程收获:
                了解业界产品需求管理的最佳模式与实践,有效管理的标准;
                了解市场需求管理流程和组织与公司的其他管理流程和组织的关联;
                掌握如何用有效的工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求;
                掌握筛选、解释需求的工具,评审市场需求的价值;
                学习如何有效的激励其他部门配合,让需求管理流程形成一个快速畅通的闭环;
                了解如何选择竞争对手和有价值的客户,由此制订产品战略;
                熟练掌握产品需求分析与概念定位的系统化思维、分析方法和评估测试工具,如何从公司、竞争者、用户三个角度考虑将有价值的需求转换为产品概念。
                课程对象:
                企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
                课程大纲:
                1、课程介绍
                2、案例分析:IBM公司市场之路
                讨论:业界需求管理存在的常见问题及解决思路
                需求管理的难点与解决
                隐性流程
                迭代流程
                多进程并发流程
                辅助流程
                监督流程
                3、产品需求管理概述
                有效市场需求管理的要求
                统一市场需求的观念与意识
                市场需求、客户、客户、产品需求的关系
                需求视角不同会有什么结果
                市场需求流程总体框架
                市场需求管理的定义与定位
                阶段划分
                总体框架
                与其他流程之间的关联
                需求管理的职责范围
                规范需求管理各个阶段工作的方法与工具
                明确组织与角色让流程得到有效的执行
                案例分析:T公司的组织调整
                分布式组织及适用
                集中—分布式组织及适用
                业界最佳实践
                讨论
                4、以市场为导向的客户需求采集
                案例分析
                采集内容
                需求采集的两个原则
                以公司的产品战略及路标规划为指导
                以用户欲望为准绳
                用模板和工具指导采集内容的规范性
                客户满意度及竞争比对($APPLES模板)
                如何制订调查报告
                单项需求模板
                演练:单项需求模板的运用
                采集渠道
                信息来源
                采集活动的十个种类与特征
                时间驱动与事件驱动
                案例分析:需求探针
                如何让相关部门的采集活动有效展开
                需求采集前的准备活动
                让所有相关者知道什么是高质量的需求
                如何通过计划来规范后续的活动
                案例分析:用户大会
                如何让每种采集活动高效的执行
                采集中的基本方法
                倾听技巧
                如何运用十问引导客户
                案例分析:用户访谈
                演练:用户访谈
                采集后的输出交付要求
                5、需求的评审与解释
                需求的若干特性理论
                如何组织评审
                在解释活动中得到产品的候选概念
                需求筛选标准
                演练:用KJ亲和图法探索用户的欲望
                需求与解决方案的分离工作
                在用户的描述频度中发现客户价值
                案例分析:用AHP工具得到需求的优先权重
                从需求满足度的评审中发现商机
                案例分析:用KANO模型来区分需求的层级
                需求满足度比对报告
                评审后的交付
                创意、产品候选概念
                市场评估报告
                6、需求的传递与跟踪
                案例分析:需求传递中常见问题
                正确的传递方法与工具
                7、从候选概念到产品需求包的需求分析工作
                业界常见问题
                在需求转换成产品概念阶段的继承
                产品战略
                影响者与客户
                竞争者
                机会与威胁
                候选概念的充实补充
                现有产品
                制造好的组件
                同类产品
                建立在(用户、竞争者、公司、技术)四个角度的分析工具
                QFD工具的作用与意义
                案例分析:QFD展开的步骤与方法
                如何建立需求阵列
                如何建立产品特性阵列
                如何建立需求VS产品特性矩阵
                建立特性冲突矩阵
                进行评估、调整工作
                确定产品概念
                演练:SQFD展开
                交付模板:形成产品需求规格说明书
                8、需求的实现与验证
                需求实现的流程
                讨论演练:如何组织新产品从创意到产品概念的需求管理工作
                不同的需求验证文档
                需求追踪计划
                9、需求管理的事后分析工作
                10、流程模版实战演练(不给客户保留)
                11、★★★★★全套市场需求流程资料、模版的讲解

                产品战略管理培训

                前  言:
                     产品创新已经成为现代企业尤其高科技企业赢得未来竞争的不贰法门,然而中国企业在产品及技术创新方面普遍效果不佳,产品缺乏竞争力,只好大打价格战,技术进步缓慢,根本谈不上核心技术突破。是企业不重视研发吗?在研发方面投入不足吗?有些企业也许是,但大多数企业应该说对研发是非常重视的,也建立了一支颇具规模的研发队伍。然而,由于缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划,致使开发的大量产品真正成为拳头产品的很少,经常开发错误的产品或不合适的产品,而且开发的众多产品缺乏一致的定位和特色,缺乏核心技术和产品平台支撑,模块/组件的共享性很差,产品创新效率低下。
                    所以,制定正确的产品战略和清晰的产品规划是产品创新的首要环节和重中之重。在产品开发之前,如何确定正确的方向和定位,制定前瞻性的、有效的产品规划,以确保在正确的时间、开发正确的产品,是企业高层、产品管理人员需要提升的关键能力。
                课程特点:
                    高层次:本课程从企业战略出发,基于整体产品战略框架,首先是一门面向企业高层如何进行产品战略决策和规划的高端课程。
                实战性:既包括理论依据、原理方法的深入阐述,更结合中国企业的实践,通过对成功经验和失败教训的分析,总结出适合中国企业的实战性的产品战略思路和方法。
                课程收获:
                掌握产品战略框架,理清产品规划的思路
                了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题,并找到解决的思路和办法
                树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式
                学习成功企业在产品战略及规划方面的经验,吸取失败企业的教训
                掌握产品战略及规划的程序及方法
                课程对象:
                  企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管等。
                课程大纲:
                1、产品战略框架
                产品战略的概念
                产品战略框架(愿景、平台、产品线)
                公司战略与产品战略的关系
                不同企业的产品战略举例
                研讨:贵公司产品战略是什么?存在什么困惑和问题?
                2、产品战略愿景
                   产品战略愿景的概念
                不同企业的产品战略愿景举例
                如何思考及提炼产品战略愿景
                研讨:贵公司的产品战略愿景是什么?
                3、产品平台战略
                 产品平台的概念
                 产品平台在产品树中的位置
                 产品平台梳理及整合
                 下一代平台战略
                  衍生产品战略
                  新产品线平台战略
                  产品平台规划
                基于平台的异步开发模式和重用策略
                  共用构建模块(CBB)
                产品平台与市场平台、技术平台的关系
                案例分析:计费系统产品平台规划
                案例分析:吸油烟机产品平台规划
                案例分析:视频会议系统产品平台规划
                研讨:贵公司产品平台的现状及规划情况
                4、产品线战略及规划
                产品线战略及规划
                市场管理(MM)的概念
                市场管理(MM)流程的六个步骤
                理解市场
                市场细分
                组合分析
                制定细分市场业务计划
                整合及优化产品线规划
                监控业务计划的实施
                产品创意管理
                产品组合管理
                产品定义及项目任务书(Charter)制定
                集成组织管理团队(IPMT)的运作
                产品经理的定位及职责
                组合管理团队(PMT)的职责及运作
                案例分析:F公司产品战略及规划组织运作
                案例分析:M公司产品规划工作的困境
                案例分析:H公司GSM产品线规划及实施的经验及教训
                研讨:如何制定前瞻性的、有效的产品线战略及规划。

                产品中试管理培训

                前 言:
                     自主研发已成为新时代的潮流,许多企业都在努力开发新产品。但是,很多企业都面临这样的困境:新产品投产后总是存在各种问题,市场占有率难以提高,企业发展缓慢或停滞。到底是什么问题呢?既可以找到设计问题,也可以看到原材料质量问题,还可以发现生产工艺问题。在产品质量问题之外,甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。解决每个问题都有很大难度,而且这些问题互相联系,纠缠不清。千头万绪,如何解决?
                    这些问题往往与产品技术和工艺有关。有没有一种综合性的解决方案,能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题?有。答案是:建设新产品中试体系。
                    中试体系是研发体系的组成部分,要在研发过程中,做好产品质量、制造系统、销售和售后服务的技术和工艺准备。简而言之,就是要将开发样机,转化为适于规模生产的产品,进而转化为企业赖以获得利润的商品。中试工作的核心目标,就是要加速实现开发成果的商品化。
                    中试工作的基本思路,就是把包括测试、可靠性、工艺、原材料品质、产品数据等等各方面工作系统组织起来,与产品研发流程有机结合起来,在新产品研发过程中进行验证和完善。
                课程特点:
                课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作管理经验,具有很强的针对性和实用性。
                系统化的课程内容:全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
                课程中互动式教学、大量案例,有助于学员理解。
                实用的中试技术方法,有助于企业用于具体工作。
                课程收获:
                认识新产品中试工作的地位和作用,并结合大量案例,以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系,从而帮助制定和实施企业产品中试规划。
                全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术:包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、生产专用设备开发、产品数据、批量试制验证、实用的可靠性分析与试验方法。
                了解工程设计及其与产品开发的结合方法:可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS。
                了解中试组织结构、主流程、KPI、人员基本素质要求,为规划企业自己的中试部门提供帮助。
                课程对象:
                企业CEO/总经理;研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理;中试/试制部经理;测试部经理;质量部经理;工艺/制造工程部经理。
                课程大纲:
                一、中试概述

                1.1、引言
                1.2、案例-某公司中试发展历程
                1.3、中试工作目标
                1.4、中试业务体系
                1.5、问题讨论
                二、中试业务分析(一)
                2.1、产品测试与可靠性
                2.1.1、职责范围
                2.1.2、渐增Build测试方法
                2.1.3、可靠性试验、分析、与增长
                2.2、工艺设计
                2.3、装备开发
                2.3.1、职责范围
                2.3.2、生产测试过程
                2.3.3、工艺类测试方法
                2.3.4、功能类测试方法
                2.3.5、老化筛选方法
                2.4、问题讨论
                三、中试业务分析(二)
                3.1、物料品质
                3.2、产品数据
                3.3、试制验证
                3.4、问题讨论
                四、中试部门组织结构
                4.1、中试组织结构示意图
                4.2、中试各业务部门管理层级
                4.3、中试常用KPI
                4.4、中试人员专业素质基本要求
                4.5、问题讨论
                五、中试与工程设计
                5.1、工程设计概念
                5.2、可测试性设计
                5.3、可制造性设计
                5.4、可服务性设计
                5.5、并行化中试业务流程
                5.6、中试部职责总体描述
                5.7、问题讨论
                六、中试体系建设规划
                6.1、中试体系建设策略
                6.2、中试体系建设阶段划分
                6.3、问题讨论

                 产品生命周期管理培训

                前 言:
                     无论是研发、生产拟或贸易型的企业,管理的核心都是围绕如何在产品的交换(销售)环节得到更多的附加值,企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。全生命周期的产品管理是所有企业管理中的核心,离开了全生命周期的产品管理,其他的管理只能是空中楼阁。
                为什么在同样的一个行业中,有的企业收获颇丰,有的企业却只能略有盈余;
                为什么同样的产品,有的人功成名就,有的人功败垂成:总是比别人棋差一着;如何获得、识别杂乱的市场信息,产品卖给谁?卖点是什么?怎么卖?
                    产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的,如何构建企业的产品线,产品平台,产品族,产品系列,产品型号和产品版本,如何优化产品结构?企业该生产那些产品,不该上那些产品?
                如何快速的推出新产品并减少研发的浪费?如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系?
                   为什么在管理上:有的产品经理日夜操劳却做多错多,有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效;
                工作中有70%的时间和精力用在协调上,却收效甚微;
                   成功的产品经理应该具备什么样的知识、能力,如何进行自我提高;产品经理应该将精力和时间放在什么关键性的问题上;如何推动与产品相关子流程的快速执行和有效衔接,以此实现产品全流程的高效管理;如何在有限的权利范围内高效的协调不同部门,让你的想法能够得到贯彻实施;如何管理你的时间、团队、产品,让效率最大化;
                课程特点:
                   系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
                丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解,以IBM、华为等全生命周期的产品管理案例进行授课。
                结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
                讲师的专业性――全生命周期的产品管理方面的专家,有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
                课程收获:
                   课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上,着重培训学员的实际操作能力,以一个真实产品的生命周期为轴线,从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程;在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。
                   了解产品经理角色的定位,产品经理与公司相关职能部门之间的关系;围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、$APPEALS构建产品规划和管理体系;
                   掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践,掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
                   学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率。
                   掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色
                   掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递,如何推动、应用这些子流程,并进行有效的组合、并发、裁剪,实现产品的全流程管理;
                   学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合,让全生命周期的产品管理效率最大化;
                   如何以非人力资源方式管理团队内部成员,有节奏地保持工作热情,提升效率;
                   运用波特5力等分析方法进行产品规划,提高产品的竞争力,为老产品焕发新春;
                   产品经理应该具备什么样的知识和能力,如何通过自我学习,提高工作中的技能;如何有效管理时间,合理安排日常工作,让个人的效率最大化;
                课程对象:
                企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
                课程大纲:
                一、全生命周期的产品管理的框架体系

                案例讨论:全生命周期的产品管理在企业中的作用
                进行有效全生命周期的产品管理的环境要求
                全生命周期的产品管理的组织形式概述
                职能型
                项目型
                矩阵型
                IBM案例讨论:在组织的不断优化过程中产生的问题
                全生命周期的产品管理的流程框架
                需求管理
                市场管理
                产品开发管理
                产品上市管理
                某案例分析:全生命周期的全生命周期的产品管理的主要活动及作用
                基本概念的统一
                新产品种类
                产品生命周期及判别
                产品需求VS用户需求VS市场需求
                产品经理定义及分类
                产品经理VS部门经理VS项目经理
                IBM案例分享:业界全生命周期的产品管理最佳实践
                二、产品经理角色与定位
                业界在推行产品经理体制时常见问题
                从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
                从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
                某案例讨论:定位的方法与工具
                IBM案例讨论:如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
                “产品经理”体制成功的若干关键要素
                三、产品经理的培养
                华为案例分析:产品经理关键职位发展的不同阶段
                产品经理的整体素质模型
                成功的产品经理主要特征
                某案例讨论:产品盈利模式的金钱法则
                思维角度
                时间管理
                风格适应
                市场感知
                公司培养
                营造环境
                产品经理的选拔
                产品经理的具体培养方法
                产品经理的KPI考核
                自我修炼
                四、全生命周期的产品管理的核心:从市场需求出发
                业界在需求管理活动中的常见问题
                需求管理框架
                IBM需求管理的难点与解决
                难点一:隐性流程
                解决方案及案例分析:需求采集平台(需求采集的方法、渠道、模板)
                难点二:迭代流程
                解决方案及案例分析:需求知识平台(需求评审的方法、工具)
                如何分析用户需求后面的需要和欲望
                如何得到产品功能权重
                如何识别产品的卖点
                难点三:多进程并发流程
                解决方案及案例分析:需求应用平台(需求跟踪的方法、工具)
                难点四:辅助、监督流程
                解决方案及案例分析:需求状态管理(形成需求管理闭环的方法、工具)
                产品经理如何参与该阶段工作
                需求管理的交付
                市场评估报告
                创意、产品候选概念
                6类需求分析报告
                案例讨论:IBM市场之路
                五、产品战略与路标规划方法与实践(选择正确的方向)
                业界在产品战略管理活动中的常见问题
                市场管理框架
                市场管理阶段流程
                案例分析:各个阶段工作的分析方法工具与交付
                市场扫描阶段
                市场细分阶段
                组合分析阶段
                制定业务计划阶段
                融合业务计划阶段
                管理计划阶段
                产品经理如何参与该阶段工作
                市场管理的交付
                产品路标规划
                业务计划
                案例分析: B公司的SWOT分析
                演练:产品的差异化定位
                六、高效的产品研发管理流程(正确的做事情)
                业界在产品研发管理活动中的常见问题
                IBM案例讲解:产品研发管理的几种常见形式及适用:
                集成开发
                协同开发
                极限编程
                产品经理如何参与该阶段工作
                业务决策评审点
                三级计划制定
                产品开发的结构化流程(产品经理VS开发经理)
                产品平台管理
                产品的财经与成本管理
                产品研发管理活动的交付
                技术文档的内容
                市场文档的内容
                七、产品上市管理
                业界在新产品上市活动中的常见问题
                新产品上市的主要流程
                根据当前的市场需求进行产品战略审视
                某案例讲解:根据产品测试活动的业务计划整合
                产品包
                销售渠道
                订单履行
                定价/条款
                技术支持
                综合营销宣传
                支持准备工作
                文档和资料
                培训工作的展开
                销售指标的拟定
                产品上市后的跟踪工作
                绩效评估
                某案例讨论:如何拟定市场追踪计划
                产品经理如何参与该阶段工作
                八、如何根据实际情况灵活管理产品(产品后生命周期管理)
                灵活管理产品的4个视角
                根据产品特性的流程实践
                需求的生命周期阶段
                产品的生命周期阶段
                新产品的种类
                根据环境阶段的流程实践
                按照市场环境
                按照公司环境
                案例分析:某公司全生命周期的产品管理的成功
                九、沟通协调
                管理流程及交付的审视
                如何得到上级的有力支持
                应该拟定的报告
                与上级领导沟通的技巧
                协调不同的部门
                某案例分析:无法执行的措施
                寻找问题的核心
                从价值链正确看待部门墙
                产生问题的几个关键因素
                如何推倒部门墙
                如何用非行政手段加强执行力
                以KPI考核来促进价值传递
                进行有效沟通的技巧

                产品用户体验训练培训

                前 言:
                什么是UE(UE——UE就是用户体验)
                  你会发觉他的使用很人性化:功能强大但操作简单,也更易识别。
                  或许这些都归于Web2.0的定义范畴,但越来越凸出就是一个名词在我脑海中深深震撼着。
                  或者可以这么说Web2.0是让用户作主,让用户在站点去发现、挖掘更多的信息,同时还具备交互性、操作简便性
                  这些无不是以用户为中心,或者说是“以人为本”
                  那么一个这样的站点在建设之前和发展之际,都应需要注意到“UE——用户体验”
                  用户体验,英文叫做User Experience,缩写为UE, 或者UX。
                它是指用户访问一个网站或者使用一个产品时的全部体验。他们的印象和感觉,是否成功,是否享受,是否还想再来/使用。他们能够忍受的问题,疑惑和BUG的程度
                课程对象:
                      企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
                课程大纲:
                1. UE的工作范围
                i.UE和UCD的概念和背景知识
                ii.整理用户体验的重要性
                iii.UE团队组成及项目管理
                iv.设计师、程序员和用户的思维模型
                v.UE的三大工作原则
                vi.UE的工作准备和积累
                2. UE的工作流程
                i.需求收集流程及需求管理
                a)如何做到夸部门
                b)需求的分析与筛选
                ii.竞争者设计分析
                a)竞争者信息收集方法
                b)与竞争者的阶段性比较与超越
                iii.用户界面方案设计原则
                a)需求分析原则
                b)信息还原原则
                c)评估确认原则
                d)更新升级原则
                iv.规划文档编写与管理
                a)文档图形化的方法
                b)文档核心化的方法
                3. UE的工具使用
                i.Microsoft Visio 2007
                ii.Axure RP Pro 5
                mind manager 7.0
                4. UE流程的案例分析
                i.某知名门户网站的设计流程分析
                流程模版实战演练(不给客户保留)
                1、★★★★★全套UE资料、模版的讲解

                经济危机下的产品制胜之道培训

                前   言:
                      当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,这也是经济危机的根本所在,在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分(可能是产品线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁,是公司运营的基础。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门,负责测试、工艺工装、生产、采购等相关工作的部门,以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理要担负起这个虚拟公司的经营责任,但是对于能帮他完成目标的相关单位(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作,而且是业务与管理相结合的工作,是对于个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。
                    企业从小发展到大,一般是从一两款成功的产品开始的,但是,如何保障持续的产品成功?保障源源不断地推出适合市场的产品系列?这里必须突破的瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系,并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建?产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协, 调产品的市场管理、开发管理、财经管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验,针对以上难题进行深入的讲解,着重培训学员的产品管理实施能力。
                让有产品的公司从此摆脱经济危机的阴影,提升自己的抵抗力!
                课程特点:
                      课程内容采用国际上先进的产品管理方法论,结合中国企业自主创新产品管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品管理体系。
                      课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过对实际产品管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
                      讲师具有9年的产品开发、技术管理、产品规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验,在业界优秀企业工作时的切身实践体会。
                      讲师是产品管理和研发领域的业务专家,有丰富的产品管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
                课程收获:
                      通过课程的学习可以系统提升产品经理及公司管理者的管理能力,并:
                      分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验
                      掌握产品管理的基本概念、管理框架,了解经济危机中企业产品的制胜之道。
                      理解市场管理、产品路标规划、需求管理的流程及支撑体系,从根本上解决产品上市销路不畅的弊端。
                     了解新产品开发过程管理的关键点,加快产品研发进度,赢得时间。
                     掌握新产品上市管理、产品生命周期管理的技巧和方法,让产品上市一炮打响。
                     了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准,培养抗风险的产品管理人才。
                     学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理,打造一个卓越的产品管理团队!
                课程对象:
                      企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。
                课程大纲:
                第一章、产品管理的框架体系——经济危机下企业竞争的利器
                第一节、进行有效产品管理的环境要求
                GE案例讨论:产品管理在企业中的作用
                第二节、产品管理的组织形式概述
                第三节、产品管理的流程框架及产品战略
                华为案例分析:全流程产品管理的主要活动及作用
                第四节、产品管理范围基本概念的统一
                IBM案例分享:业界产品管理最佳实践
                第二章、产品经理角色与定位——经济危机下企业抗风险的法宝
                业界在推行产品经理体制时常见问题
                从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
                从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
                阿里巴巴案例讨论:定位的方法与工具
                李宁案例讨论:如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
                “产品经理”体制成功的若干关键要素
                第三章、产品经理的培养——国际产品企业通用的模式
                第一节、华为案例分析:产品经理关键职位发展的不同阶段
                第二节、产品经理的整体素质模型
                第三节、成功的产品经理主要特征
                亿阳信通案例讨论:产品盈利模式的金钱法则
                第四节、公司培养
                第五节、自我修炼
                第四章、产品需求管理:从市场需求出发——经济危机下产品大战的基础
                第一节、业界在需求管理活动中的常见问题
                第二节、需求管理框架
                第三节、IBM需求管理的难点与解决
                第四节、产品经理如何参与该阶段工作
                第五节、需求管理的交付
                案例分析:IBM市场需求解决之道
                第五章、产品市场管理:产品战略与路标规划方法与实践(选择正确的方向)——经济危机下企业产品转型的救命良药
                第一节、业界在产品战略管理活动中的常见问题
                第二节、市场管理框架
                第三节、市场管理阶段流程
                案例分析:各个阶段工作的分析方法工具与交付
                第四节、产品经理如何参与该阶段工作
                第五节、市场管理的交付
                第六章、产品研发管理(正确的做事情)————经济危机下快速的响应市场的秘诀
                第一节、业界在产品研发管理活动中的常见问题
                第二节、IBM案例讲解:产品研发管理的几种常见形式及适用:
                第三节、产品经理如何参与该阶段工作
                第四节、产品研发管理活动的交付
                第七章、产品上市管理———经济危机下企业产品上市一炮打响的保障
                第一节、业界在新产品上市活动中的常见问题
                第二节、新产品上市的主要流程
                第三节、根据当前的市场需求进行产品战略审视
                第四节、摩托罗拉案例讲解:根据产品测试活动的业务计划整合
                第五节、支持准备工作
                第六节、产品上市后的跟踪工作
                第七节、产品经理如何参与该阶段工作
                第八节、产品上市管理的交付
                第八章、产品生命周期管理:内如何根据实际情况灵活管理产品————企业经济危机下的产品布局调整之谜
                第一节、生命周期内灵活管理产品的4个视角
                第二节、根据产品特性的流程实践
                1、需求的生命周期阶段
                2、产品的生命周期阶段
                3、新产品的种类
                第三节、业界在产品生命周期活动中的常见问题
                第四节、产品生命周期内的流程及活动
                第五节、产品经理如何参与该阶段工作
                第六节、产品生命周期的交付
                第七节、案例分析:宝洁公司产品管理的成功
                第九章、产品管理人员的沟通协调———产品管理团队应对经济危机的良法
                第一节、管理流程及交付的审视
                第二节、如何得到上级的有力支持
                第三节、协调不同的部门
                第四节、进行有效沟通的技巧

                 

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