联建企业管理顾问有限公司
 
 
 
 
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人力资源培训
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   特 色 入 厂 内 训

 

· 特色入厂内训 > 研发管理类内训

尊敬的新老客户:
      您好!感谢您来到联建网站研发管理类内训模块,我们为您提供以下课程的研发管理类的内训,也可以为您量身定制,即根据企业实际情况适当调整课程内容,可联系我公司市场人员,电话:0755-27808956;传真:0755-27930959;邮件:
lianjian@vip.163.com;QQ;879846145、992140260;我们会根据情况,必要时由课前老师与您联系,能为您提供服务是我们联建人最大的荣幸。
研发管理类内训课程清单如下:

研发管理类培训

课程名称

产品研发管理培训

研发项目管理培训

研发财经与成本管理培训

研发绩效管理培训

研发知识产权管理培训

研发质量管理培训

研发体系的打造培训

研发流程与优化培训

研发人员职业素养 培训

研发任职资格与员工成长培训

集成产品开发IPD培训

 

产品研发管理培训

前 言:
   在21世纪,持续的竞争优势将不仅是新产品技术,更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中,到底有哪些角色应该参与到产品开发中,他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动,用什么方法来完成,在什么时间开始这些活动,什么时间结束这些活动,这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的,如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场,并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故,从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
   因此,企业通过成功实施优秀的产品开发流程,可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力;可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力;并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
课程特点:
  系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、风险管理、配置管理等
  简单适用的管理工具与方法,回绝复杂费解的理论
  课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解
  丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
  课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计,避免陷入枯燥的质量理论介绍
课程收获:
  了解先进的产品开发管理体系,了解产品开发流程的重要位置
  正确理解产品开发流程,了解产品开发流程对产品开发的意义和作用
  理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路
  理解企业产品开发流程的关键环节,学会如何根据企业的实际情况,梳理现有的开发活动,形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
  掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法
  理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法
  理解为什么很多企业产品开发流程得不到执行的原因,掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程
课程对象:
  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
课程大纲:
1、产品开发流程的概念
  •产品与样品的区别
  •什么是产品开发
  •产品开发管理的思路
  •产品开发流程在公司流程中的位置
2、产品开发的结构化流程
  •为什么把产品开发流程结构化
  •产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
  •产品开发的阶段划分、举例
  •产品开发的阶段子流程、举例
  •产品开发的操作指导书、举例
  •产品开发的模板、举例
  •产品开发流程结构化的几个常见问题
  •产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
  •产品开发流程结构化到什么程度才够
  •产品开发需要进一步结构化的征兆
  •为什么一些公司产品开发结构化会失败
  •企业在不同发展阶段产品开发流程有何不同
  •产品开发流程与研发项目管理的关系
  •项目管理过程组在产品开发流程中的映射
  •项目管理领域在产品开发流程的映射
3、产品开发中的决策
  •在产品开发中决策的意义
  •在产品开发中应决策什么--决策要素
  •高层领导在产品开发中扮演的角色
  •在产品开发中决策迟缓的代价
  •产品开发中决策团队的权力和责任
  •产品开发中决策点的设置
  •产品开发中决策点使用的文档模板(项目任务书和业务计划书)
  •产品开发中决策评审点介绍(概念决策评审)
  •产品开发中决策评审点介绍(计划决策评审)
  •产吕开发中决策评审点介绍(可获得性决策评审)
  •产品开发中决策评审点介绍(生命周期终止评审)
  •产品开发中决策评审点介绍(临时决策评审)
  •为何有的公司决策评审效率低
  •产品开发中决策评审效率的特征
  •产品开发中决策评审方法论
  •产品开发中决策评审流程
  •企业在不同发展阶段产品开发中决策有何不同
4、产品开发中的项目组织
  •产品开发中项目组织容易出现的几个问题
  •成功的产品开发项目组具备的典型特征
  •产品开发职能型组织的特点
  •集成产品开发管理团队(IPMT)和产品开发团队(PDT)的角色定位
  •产品开发团队(PDT)的主要构成--核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者
  •产品开发团队(PDT)中的核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
  •产品开发团队(PDT)的核心小组组员的角色和职责
  •产品开发团队(PDT)的外围小组组员的角色和职责
  •产品开发团队(PDT)的职能部门经理的角色和职责
  •产品开发团队(PDT)中引导者的角色和职责、应具备的主要因素
  •小结:采用产品开发团队(PDT)带来的好处(案例列举)
  •一些公司未能成功采用跨部门产品开发团队(PDT)项目组织的原因
  •企业在不同发展阶段产品开发项目组织的不同
5、业界最佳-IPD(集成产品开发流程)介绍
  •IPD的好处 IPD的思想(流程重整和产品重整)
  •IPD框架组成(跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用)
  •IPD的结构化层次 •IPD角色及相关关系
  •IPD概念阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
  •IPD计划阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
  •IPD开发阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
  •IPD阶段关键子流程(硬件开发子流程、软件开发子流程)介绍
  •IPD验证阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
  •IPD发布阶段目标、关注、闪付和主村活动介绍
  •IPD中技术评审点是怎么设置的IPD中技术评审的目的IPD中技术评审的一般过程IPD中技术评审的角色和职责IPD中技术评审点(TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6)介绍IPD中技术评审的三个结论和三个结论的理解
 6、产品开发流程研讨
   •产品开发流程现状
   •结合业界最佳讨论风险、问题点(对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素)
   •给出优化方案
7 、产品开发流程裁剪的方
   •如何克服流程与效率的矛盾--产品开发流程并不是一成不变的
   •产品开发流程裁剪的原则
   •产品开发流程裁剪的方法
   •产品开发流程裁剪如何管理
   •小项目产品开发流程怎么裁剪
   •产品发布后增加特性的开发流程怎么裁剪
 8、如何成功实施产品开发流程
   •某公司产品开发流程变革失败案例讨论
   •为什么实施会遇到困难?
   •成功实施的关键
   •变革管理

研发项目管理培训

前  言:
     21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。
     课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程特点:
     系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、风险管理、配置管理等
     简单适用的管理工具与方法,回绝复杂费解的理论
     课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解
     丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作
课程收获:
    提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控
    了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法。
    系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
    掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
    掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
    掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等)
    掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;
    了解产品质量、成本的基本概念,建立质量成本意识,理解保证质量和降低成本的方法;
课程对象:
    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
课程大纲:
项目和项目管理的概念
什么叫项目
项目的特征
演练(确定项目名称)
什么叫项目管理
举例
项目管理全过程要做好哪些工作 
产品开发中的主要项目管理活动
研发项目管理的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素  
举例
产品开发的结构化流程
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
研发项目过程
过程组
启动过程
项目立项
项目目标
项目开工会
项目开发环境
计划过程
产品开发计划的作用
项目计划制定的流程
项目计划制定的原则
项目计划制定的要素
WBS介绍(作用、示例)
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)
产品计划如何分层
任务、角色与三级计划体系
完整计划制定举例
演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径)
产品计划与资源计划的管理
资源实施对开发进度的影响
如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
学员演练(关键路径练习)
控制过程
监控点管理
周/阶段工作跟踪与总结
偏差分析
跟踪挣值
计划变更
研发计划测评公式
收尾过程
学员演练
研发项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)
如何组建产品开发项目组
业界成功的组建产品开发项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
项目估计
估计过程
规模估计的时点
重估计及其时点
规模测量方法介绍
规模、生产率、工作量、进度之间的关系
代码行法LOC(分享业界统计数据)
Wideband-Delphi方法
三点估计法PERT
IBM在估计方面的通常做法
估计时的其他常用规则
学员演练——估计方法实践
项目风险管理
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论
研发质量认识
什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系
质量的概念
质量等级
过程质量与交付件质量
对质量的理解误区
质量管理概念
质量管理发展的几个阶段
全面质量管理
质量管理活动
质量策划、质量保证、质量控制、质量改进
质量管理的四个等级
业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系
质量活动介绍
Fagan检查法、走读与检视
代码复查表
技术评审
测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试)
其他质量保证方法
研发成本管理
成本概念
Quality is Free or not?
什么是质量成本
预防成本
鉴定成本
失效成本
质量成本曲线
缺陷更正成本曲线
错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述
业界质量成本的数据展示
项目预算与项目核算
成本管理与项目进度
价值工程
设计中构建成本
降低开发成本的基本方法
产品开发综合成本包括哪些内容
既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法(CBB的使用)
学员演练(各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本)

研发财经与成本管理培训

前 言:
   对于研发企业而言,如何降低研发成本,降低巨大的研发投入风险,提高产品竞争力,是每一个研发管理人员的管理难点。
   本培训通过对研发成本管理的方法、流程、制度的介绍和实际演练培训,帮助企业实现规范化的研发成本管理,指导产品开发,降低研发成本,提高研发效率,提高产品竞争能力。
课程特色:
     系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
     思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。
      针对性:专门针对总裁们学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。
      整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。
课程特点:
实操性和互动性――以丰富研发经验和案例为基础,通过对研发成本管理进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理成功实战经验。
课程收获:
帮助企业实现规范化的研发成本管理,以实际有效的方法和流程指导研发成本管理,帮助研发管理人员掌握规范化的方法,提高研发质量、效率,降低研发成本,提高产品竞争优势。
课程对象:
企业CEO/总经理、研发副总、研发总监、总工/技术总监等。
课程大纲:
一、研发成本管理战略及组织文化
    研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略,不能矛盾,避免“只见树木,不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识,形成文化,才能避免流于口号,才能被真正执行。
(一)缺乏研发成本战略的典型表现
(二)研发成本管理战略
1、研发成本管理战略与公司总体战略的关系
2、研发成本管理战略的几种形式
3、成本控制原则
(三)成本管理文化培养
1、成本管理意识宣传
2、优秀成本管理案例和人员宣传
3、危机意识、成本管理压力传递
4、成本管理方法培训和宣传
5、成本意识、成本管理文化评估
二、研发成本管理方法
    不少公司都了解成本管理的重要性,但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行,处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地,使研发成本管理仅仅流于口号,不能落实到实处。
1、目标成本法
2、价值分析VA/VE
3、作业成本法ABC法
4、质量成本管理
5、设计成本控制
6、实施成本控制
7、全生命周期成本管理
8、全流程成本管理
9、决策成本管理
10、归一化成本管理
11、软件成本管理
12、对外合作/外包
13、创新成本管理
14、风险成本管理
15、案例库建设和使用
16、专家库建设和使用
17、QCC圈
三、研发成本管理流程
    如何避免财经分析数字游戏?如何有效的实现成本管理?如何使相关制度措施落到实处,有效的流程控制是解决这一问题的关键。
 1、概念/计划阶段
    范围功能分析
    目标成本
    财经可行性分析
    降成本报告
    风险成本管理
 2、开发验证阶段
    价值工程
    归一化等
    成本监测与成本纠正
    成本攻关
    撤项
    风险成本管理
 3、发布阶段
    改进总结
    成本管理报告
    过程审计
    相关人员职责履行情况评估
 4、生命周期管理阶段
    降成本信息积累
    价值工程
    降成本优化项目
 5、流程执行要点
    重视评审
    流程环节职责明确
    职责履行评估
四、研发成本管理组织、制度、人力资源建设
研发成本管理是一个系统工程,需要与之相适应的组织制度、人力资源建设作为基础。否则,一切都是空中楼阁。
1、组织
2、制度
   成本管理制度
   成本管理人事制度
3、基础数据积累和完善
   基本财经数据
   案例库
   专家库
   改进/降成本建议库
   共享模块库
4、人力资源建设
   任职资格
   人员素质模型
   全流程/全环节培养
五、研发管理人员必备财经基础
    研发管理人员不是会计,但是了解最基本的财经知识,能促进其有效与财经同事发沟通,并促进其理解成本管理,进而将成本管理融于行动。
  1、研发必备财经基础
  2、研发成本模型
总结:研发成本管理实施要点

研发绩效管理培训

前 言:
   在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理,流于形式的结果可想而知。
   如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中的考核关系?如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。
课程特点:
 强烈的业务导向:突出在研发业务的背景下,如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具,使绩效管理与研发业务充分结合;
  独创性的KPI设计方法:它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系;
  战略性的研发绩效管理:与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同,本课程有相当篇幅探讨如  何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中;
  具体的操作方法和工具:课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体,操作性非常强;
  讲师独特的专业背景:讲师既是研发管理专家,也是人力资源管理专家。
课程收获:
 把握研发绩效管理的特点,加深对绩效管理基本概念和思想的认识
 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训
课程对象:
    总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
课程大纲:
1.研发绩效管理概述
  什么是绩效
  什么是绩效管理
  绩效管理与绩效考核的区别
  为什么要进行绩效管理
  员工的困惑
  经理的困惑
  对组织的回报
  绩效管理的四大步骤
  研发组织的特点
  研发人员的特点及素质要求
  研发管理者的特点及素质要求
  研发组织的特点
  小组讨论:研发绩效管理有何特点?
2.研发关键绩效指标体系设计
  KPI的概念
  KPI体系建立的原则
  KPI设计的几种基本方法
  BSC(平衡记分卡)
  应用BSC确定公司KPI(战略地图)
  KRA的概念
  公司KRA及KPI鱼骨图
  讨论:贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明     确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定,制作各部门KPI管理表。
 案例分析:M公司研发KPI体系设计
 小组演练:应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3.如何制定研发绩效计划?
  研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
  产品战略及规划
  产品战略框架
  产品战略愿景
  产品平台战略、示例
  产品线战略及规划的步骤及方法
  产品线业务计划、示例
  产品线项目组合及优先排序
  产品路标规划(平台、技术、产品路标)、示例
  项目任务书(Charter)、示例
  演练:制定产品开发项目的项目目标
  研发绩效计划制定流程
  角色与岗位的概念
  重新明确岗位的角色划分和职责
  选择、分解KPI到角色和岗位
  确定任职者在考核期扮演的角色
  确定各KPI的权重
  确定基本目标值和挑战目标值
  检查
 “KPI目标+工作目标设定”模式
 工作目标设定的SMART原则
 演练:工作目标如何SMART化?
 各类研发人员的绩效计划示例
 研发副总的绩效计划
 项目经理的绩效计划
 测试部经理的绩效计划
 系统工程师的绩效计划
 PQA的绩效计划
 软件工程师的绩效计划
 技术专家的绩效计划
 业界优秀实践PBC介绍
 PBC是什么?
 为什么要推行PBC?
 如何制定PBC?
 PBC制定的要求
 绩效目标之内容
 赢的承诺(WINNING)
 执行承诺(EXECUTION)
 团队承诺(TEAMWORK)
 如何制定个人绩效承诺计划
 演练:运用PBC制定绩效目标
4、如何对研发人员进行绩效辅导?
  实施绩效辅导的目的
  对员工的好处
 对主管的好处
 实施绩效辅导的方式
 经常性指导
 定期回顾
 绩效辅导的误区
 如何解决冲突
 讨论:如何辅导不同类型的人
5、如何进行研发绩效考核及反馈
 绩效考核为什么烦
 绩效评估的时间安排
 高层述职评审程序
 员工绩效考核流程
 矩阵组织下的绩效考核关系
 绩效考核的信息来源
 项目工作如何考核?
 部门工作如何考核?
 绩效评估估算规则、结果分级
 绩效考核等级比例分配
 讨论:关于强制分布和末位淘汰
 绩效考核的误区
 讨论:考核投诉为那般?
 绩效反馈流程
 拟定面谈议程
 确定预期结果
 诊断绩效问题(绩效诊断箱)
 营造气氛
 驾驭沟通过程
 填写考核表
 角色扮演:绩效面谈模拟
6、绩效考核结果运用
 绩效考核结果运用的领域
 举例:GE的业绩奖励
 绩效考核结果与薪酬挂钩
 绩效与奖金挂钩的模式
 举例:研发薪酬设计
 职位技能等级工资制度
 项目奖与季度奖/年终奖的比较
 年终奖的计算方法
 绩效管理与职业生涯
 小组讨论:请分享贵公司的做法
7、如何有效实施研发绩效管理体系?
 实施研发绩效管理体系的条件
 实施组织保障
 实施步骤及过程管理
 实施过程中容易出现的问题及解决办法
 案例分析:W公司研发绩效管理体系的演变
 案例分析:M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
 案例分析:F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

研发知识产权管理培训

前 言:
   知识产权是企业重要的无形资产,同时也是研发投资的重要回报,为了保持竞争优势,实现企业利润最大化,需要在产品开发过程中不断积累专利申请与专利分析等知识产权管理经验,知识产权管理涉及法律、技术、经济等多方面的因素,传统的知识产权管理与研发过程相分离,研发中的知识产权问题不能得到及时解决,而竞争激烈的市场环境需要将知识产权管理融入研发管理全流程,这些因素对企业相关人员提出了更高的要求
   在本课程的目的就在于通过有效的知识产权管理与研发流程管理相融合,及时有效地保护企业研发投资成果中的知识产权,以满足企业市场竞争的需求,最大限度地减少企业经营风险。如何将知识产权管理融入研发流程管理,这是企业管理中的关键问题。因为研发流程的多样性,相应的知识产权管理也有不同的侧重点。而本课程的目的是通过讲师多年的知识产权管理实务操作经验,对研发知识产权管理目标、所应采取的相应措施等问题进行深入浅出的说明,指导企业相关人员对于知识产权管理进行理论与实践结合的操作,从而提高企业管理水平。
课程特点:
 系统化的课程内容:知识产权管理组织形式、如何将知识产权管理融入研发流程、专利申请流程与内部奖励、专利情报分析、技术标准与专利许可等。
 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解。
 讲师多年的知识产权管理实务经验。
 讲师在业界优秀企业与律师事务所工作时的切身实践体会。讲师7年法学学习经验。
 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计,避免陷入复杂空洞的理论介绍。
课程收获:
  提升企业研发知识产权管理的能力,加强知识产权管理过程的可控性,有效保护研发过程所产生的知识产权。
对于下列研发知识产权管理中面临的主要问题进行深入讨论:
 如何选择知识产权管理的有效组织形式?
 如何将知识产权管理具体融入研发流程管理?
 如何制定有效的专利申请流程与内部奖励制度?
 如何有效地分析利用专利情报?
 技术标准与专利许可问题
课程对象:
  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发工程师、知识产权管理人员
课程大纲:
1、前言
   如何保证培训的效果
   研发知识产权管理常见问题
2、研发知识产权管理
   知识产权的概念、知识产权的法律特征
   知识产权管理的概念,知识产权战略的概念
   知识产权管理与研发流程管理
3、专利管理
   专利制度的基本原则与概念:专利的概念、实行专利制度的目的、先申请原则、专利申请和审批程序、专利说明书、权利要求书 、专利授权条件、专利侵权及其法律责任
    专利管理部门:设立、职责、管理人员;
    专利申请与奖励:专利申请流程、内部评审程序、专利挖掘会、技术交底书撰写、专利培训、专利奖励、国外专利申请、举例
    专利纠纷与诉讼:职务发明与非职务发明、专利无效请求、专利侵权分析、示例
    企业常用专利战略、举例
4、专利检索与专利分析:
  -专利检索(新颖性检索、侵权检索、法律状态检索、同族专利检索等)、举例
  -如何从专利文献获取信息、专利分析报告、举例
 -如何有效地组织研发部门进行专利分析活动(目的、范围、步骤、方法、进度、时间)、举例
5、技术标准与基本专利
 “基本专利”的一般概念、与标准相关的“基本专利”
   国外标准组织知识产权政策:欧洲电信标准协会(ETSI)知识产权公约、国际电信联盟ITU知识产权方针
   中国标准组织的知识产权策:CWTS知识产权规约、AVS知识产权政策等
   累积提成率、专利池与专利联盟
   如何获取标准中的专利信息
   如何将标准制定流程与专利申请相结合
   专利许可:专利许可合同重点条款、举例
6、如何将知识产权管理融入研发流程
   研发流程中的知识产权评审•举例
   知识产权可行性分析要点•举例
   研发流程不同阶段的知识产权评审有不同侧重点
   及时进行相关知识产权事务处理
7、知识产权管理体系要点简介
   知识产权管理体系一览图:商标管理、版权管理、商业秘密管理、专利管理等
   国外企业知识产权管理:示例
   知识产权尽职调查与知识产权审计考虑的主要因素

研发质量管理培训

前 言:
   项目的三大评价因素:进度、质量、费用,进度关系到产品上市,费用项目投入产出比,而质量直接影响客户的购买,对产品的成功起决定因素,权威部门通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,随着客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
    ●如何培养整个公司的质量意识
    ●如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为
    ●如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”
    ●如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去
    ●如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势
    ●如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系
    ●什么样的人比较适合从事研发质量管理工作,他们的职业发展规划如何
    ●研发质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同
    这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。
课程特点:
   ●课程实践性:讲师从事过研发管理的工作多年,起草了公司的技术评审制度等质量控制制度,《产品中试管理》《产品测试管理》等多门研发管理课程
   ●具体的操作方法和工具:课程涉及的研发质量管理的方法和工具十分具体,操作性非常强
   ●讲师独特的专业背景:在知名企业担任研发中高层领导,并且在成功的企业有成功的实践经验
   ●帮助研发人员建立系统的研发品质观念、有效降低品质成本,了解自己的工作才是公司决定产品品质关键源头和对品质的责任意识与使命感,掌握现代品质管理技能以及必要的品质规划与验证技术
   ●建立有效的研发质量管理体系,将质量管理活动有机地融合到产品开发中,奠定永续成长的基础与优
课程收获:
   ●了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
   ●了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
   ●掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
   ●掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
   ●掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
   ●掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
   ●领悟研发测试管理的核心思想
   ●掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
   ●掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
   ●掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程对象:
    研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管,产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
课程大纲:
一、案例分析
二、研发质量管理概述
 1)企业的价值链分析
    2)研发质量管理在价值链中的位置
     ●研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
     ●研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
    3)研发质量管理中常见的误区
    4)业界常用研发管理模式介绍IPD
     ●要素介绍   
     ●实施案例分享
    5)研发质量管理体系
     ●研发质量管理大厦
     ●质量管理新老七工具
     ●研发过程资产库
    6)实战演练与问题讨论
    7)针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
三、研发质量管理组织
  1)如何设置研发质量管理组织
    ●研发质量管理组织设计中存在的误区         
    ●公司级的质量管理组织如何定位
    ●产品级的质量管理组织如何定位            
    ●项目级的质量管理角色如何定位
    ●质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
    ●质量管理人员的规模确定
   2)质量管理人员的任职资格与职业发展通道
   3)什么样的人适合承担QA角色
    ●员工不愿意作QA怎么办   
    ●没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
   4)案例分享:业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍 
   5)如何培养QA人员
   6)实战演练与问题讨论    
   7)针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
四、研发质量策划
  1)质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
  ●产品开发流程概览                 
  ●产品开发阶段流程
  ●产品开发子流程
  ●活动定义与角色说明
  ●模板、指导书、样例、检查表        
  ●与项目管理的衔接(WBS)
  2)产品质量策略与产品质量计划的关系
  ●案例分享:产品质量策略    
  ●案例分享:产品质量计划
  3)产品质量计划相关的责任主体
  4)产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
  5)产品质量计划与PHB的关系
  6)实战演练与问题讨论
  7)针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
五、研发质量控制实务:评审
  1)企业在评审操作中常见的问题
  ●评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
  2)业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
  ●三级评审体系
  ●为什么需要业务评审
  ●技术评审与业务评审的相互配合关系
  ●技术评审与正规检视的相互配合关系
  3)技术评审(TR)  
  ●TR的目的、原则   
  ●TR评审流程
  ●各个角色在评审中的定义和职责
  ●各TR点的评审要素是如何相互支撑的
  ●TR的三个结论
  ●评审专家管理方法
  ●谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
  ●如何避免技术评审流于形式
  ●案例分享:某公司具体3级技术评审体系介绍
  4)实战演练与问题讨论
  5)针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
六、研发质量控制实务:测试
  1)研发企业在测试操作中常见的问题
  ●基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
  2)产品级渐增测试模型
  ●为什么尽早测试
  ●渐增测试的优点分析
  3)高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
  ●客户化测试思维   
  ●缺陷引入阶段分析
  ●产品需求工程讲解
  ●优秀需求的标准
  4)业界4代白盒测试
  5)业界测试经验汇总(NASA)
  6)实战演练与问题讨论
  7)针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
七、研发质量保证
  1)研发质量保证(QA)的理念
  ●QA的独立性                
  ●QA与QC的区别
  2)QA工作关系与汇报关系
  3)QA主要活动
  ●主要活动之一:产品质量计划      
  ●主要活动之二:引导培训
  ●主要活动之三:产品质量度量       
  ●主要活动之四:技术评审(TR)
  ●主要活动之五:审计               
  ●主要活动之六:质量活动协调
  ●主要活动之七:产品质量回溯       
  ●主要活动之八:质量报告
  ●主要活动之十:收集体系改进建议
  4)实战演练与问题讨论     
  5)针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
八、研发质量改进
1)企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
  2)度量是研发质量改进的基础
  3)度量的基本概念
  ●过程度量、交付件度量              
  ●度量模型、度量流程
  ●案例分享:业界最佳的某公司研发过程能力基线
  4)度量指标的定义
  ●度量目标的分解
  ●案例分享:公司级度量指标定义
  ●案例分享:产品级度量指标定义        
  ●案例分享:项目级度量指标定义
  5)度量结果的应用
  ●度量结果应用的常见误区           
  ●不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
  ●哪些度量指标用于过程改进      
  ●哪些度量指标用于绩效考核
  6)度量管理成败核心要素讲解
  7)实战演练与问题讨论
  8)针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
九、研发质量的构造
  1)如何处理变革中的人的问题     
  2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
  3)如何分步实施研发管理体系优化 
  4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
  5)研发体系优化成功的关键要素        
  6)高层领导在研发体系优化中的关键作用
  7)时不待我,快速行动,结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议(参考书籍)

研发体系的打造培训

前 言:
   面对21世纪纷繁复杂的商业环境,中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是,如何才能打造高效的研发体系,总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊,甚至不正确的地方,对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如,很多企业高层认为研发就是研发部门的事情,而没有把研发当作是企业的整体运作;对产品成功片面强调技术和人才的重要性,而忽视研发管理的长期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划;只关注最终产品的开发,不重视甚至不了解产品平台开发;技术开发与产品开发混为一谈,两者没有实现分离;等等。
   当然,绝大多数的老总长期在商场上打拼,积累了丰富的商战经验,对产品的行业和市场环境具有深入的了解,尤其很多老总是搞研发出身,对产品和技术也是了如指掌。然而,时过景迁,过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化,企业如何建立适应现代商业环境的研发模式,如何建立团队化、流程化的研发管理体系,无疑是总裁们面临的巨大挑战。
   所以,如何打造高效的研发体系,要从一把手开始。
课程特点:
   系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
   思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。
   针对性:专门针对总裁们学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。
   整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。
课程收获:
   在短时间内,系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法,在思想认识上与国际接轨
了解中国企业在研发中最容易遇到的问题,并找到解决的思路
    树立正确、系统的研发理念和原则
    学习国际上先进、成熟的研发管理模式
    学习研发如何才能做到以市场为导向,研发如何实现跨部门的有效运作
    掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
    学习国内外企业在研发方面的经验和教训
   了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道
课程对象:
    企业CEO/总经理、研发副总、研发总监、总工/技术总监等。
课程大纲:
1、产品研发面临的挑战和问题

   中国企业在产品研发方面面临的挑战
   中国企业研发管理的十大典型问题
   研发管理体系的水平等级划分及演进
   各级别的特征
   研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
2、产品研发需要系统性的解决方案
   系统性研发管理体系的整体框架
   一流的产品研发模式IPD介绍
   IPD的核心思想
   IPD的框架
   IPD的方法论体系
   实施IPD的典型效益
3、产品战略规划体系
   产品研发战略框架
   产品战略愿景
   产品平台战略
   产品线战略及规划
   市场管理(MM)介绍
   产品规划的步骤及方法
   案例分析:GSM产品线规划的经验及教训
4、业务决策评审
   缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例
   新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
   产品开发过程中的四个业务决策评审点(概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退 出决策评审)
   决策的时机
   产品开发决策团队的组成、职责
   各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
   决策的程序
   决策评审会议
   决策的结果
   产品开发业务决策低效的原因
   企业如何建立高效的业务决策评审机制
5、产品研发组织平台
   几种基本的研发组织结构模式
   各组织结构模式的比较
   产品开发团队(PDT)
   PDT与IPMT、外围组的关系
   PDT的角色及职责划分
   PDT经理的技能要求
   如何选拔及培养PDT经理
   为何有些企业实施跨部门团队不成功?
   案例分析:K公司产品线管理模式
6、产品研发流程体系
   结构化的概念
   并行开发模型
   企业研发流程框架
   产品决策评审流程
   案例:J公司决策评审欠缺的代价
   产品开发过程中的决策评审点
   产品决策评审的组织形式
   IPMT的职责
   高层应该在产品研发中扮演什么角色?
   决策评审的流程
   很多公司为何无法建立高效的决策评审程序
   研讨:产品决策评审的现状及改进措施
   IPD主流程及袖珍卡
   产品开发阶段流程
   概念阶段流程
   计划阶段流程
   开发阶段流程
   验证阶段流程
   发布阶段流程
   生命周期阶段流程
   研讨:产品开发流程的典型问题及解决措施
   支撑性子流程
   子流程与IPD流程的关系
   IPD-CMMI
   配置管理流程
   外协管理流程
   文档管理流程
   需求管理流程
   项目管理流程
   质量管理流程
   技术评审流程
研讨:技术评审中的典型问题及解决措施
7、绩效及薪酬激励体系
基于战略及流程的人力资源管理模式
人力资源的价值链管理——动力机制
研发绩效管理的特点
研发KPI指标体系
研发绩效管理的过程
组织绩效如何平衡短期与长期?
基于矩阵组织的绩效考核模式
研发薪酬设计
项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
研发人员的激励机制
8、如何实施研发管理体系
研发管理体系改进的重点
W公司实施研发管理体系的实践
F公司实施研发管理体系的实践
如何解决贵公司产品研发方面存在的问题
如何解决产品规划方面的问题
如何解决组织结构方面的问题
如何解决业务流程及项目管理方面的问题
如何解决技术研发方面的问题
如何解决研发绩效及激励方面的问题

研发流程与优化培训

前 言:
   先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去,现在的市场环境需要企业打移动靶。在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下,企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力,已成为决定企业成败与否的关键。
   从新产品的机会捕捉到产品概念,从产品概念到实物上市,过程中不断淘汰、修正,如何确保最终产品为市场所需,规模与毛利可以兼顾?实践表明,成功企业需要一套科学的新产品开发流程。
本课程,将从新产品开发的价值表现、价值保障和价值评价的价值链角度,通过对新产品开发决策和过程评审活动为对象,以新产品开发全生命周期管理为模型,就新产品开发流程设计、流程模式的横向协作管理,流程过程监督应用,以及流程优化和裁剪方法……进行详略兼顾的讲授与演练。最终使参加培训学员能有效掌握新产品开发流程设计方法,领会流程管理技巧,把握流程优化手段。
课程收获:
1.了解新产品开发价值体系
2.熟悉新产品开发流程模型
3.掌握新产品开发流程设计方法
4.领会新产品开发流程管理技巧
5.把握新产品开发流程优化手段
6.认识产品开发过程的概念,认识研发过程、流程的差别以及在研发体系中的作用和意义
7.掌握企业业务流程的体系划分、流程设计的方法;流程结构化的方法和意义,认识企业研发过程的要素以及流程实现的原则
8.掌握基于项目的新产品开发管理的结构化流程体系——技术域、质量保证域、项目数据域、项目管理的活动展开,四大域活动的相互耦合以及流程相对稳定后的企业研发能力的提高
9.了解标杆企业研发流程的演变及其优化过程
10.如何进行企业标准活动的建立,强调产品数据结构在强化各接口部门之间的相互理解和团队合作的作用
11.认识新产品开发正规方法对流程的影响及其作用
12.学习产品开发的不同阶段流程的设计要点
课程大纲:
1、新产品开发流程概念与流程设计

   新产品开发在公司位置与价值链分析
   新产品开发与技术研发的管理区分
   新产品开发成功与失败因素分析
   业界常用的四种开发模式比较
   名家对流程的定义
   新产品开发流程7要素
   新产品开发流程的6个特点
   新产品开发流程设计方法
   价值链分析法
   生命周期法
   新产品开发流程设计图例
   新产品开发流程的简化与整合
2、新产品开发流程组织保障与角色管理
   案例研讨:某企业新产品开发流程
   新产品开发组织保障
   新产品开发高效团队工作方法
   新产品开发多能团队的意义
   多功能团队的组建和管理
   有效多功能团队的特征
   多功能团队的角色定位
   多功能团队的组成
   多功能团队的管理(案例列举,模板介绍)
   某企业研发流程案例研讨
3、新产品开发中的决策流程与流程结构化
   在新产品开发中决策的意义
   在新产品开发中应决策什么——决策要素
   高层领导在新产品开发中扮演的角色
   在新产品开发中决策迟缓的代价
   新产品开发中决策团队的权力和责任
   新产品开发中决策点的设置
   新产品开发中决策评审流程
   新产品开发中的技术评审
   新产品开发技术评审流程
   新产品开发流程评审方法论
   新产品开发的流程结构化
   为什么把新产品开发流程结构化
   新产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
   新产品开发的阶段划分、举例
   新产品开发的阶段子流程、举例
   新产品开发的操作指导书、举例
   新产品开发的模板、举例
   新产品开发流程结构化的几个常见问题
   案例研讨:新产品开发技术评审(TR1,TR2,TR3,TR4,TR5)示例介绍
4、新产品开发流程应用实务
A、产品开发的门径流程体系
   新产品构思
   新产品项目立项
   新产品项目规划
   新产品项目开发实施
   新产品开发检测
   新产品开发上市
   产品上市后评估
   门径流程入口控制点介绍
   门径流程体系的8个观点
B、IPD(集成产品开发流程)介绍
   IPD流程如何解决新产品开发中的问题
   企业为什么需要IPD流程
   IPD流程框架与结构化层次
   IPD角色及相关关系
   IPD端到端流程活动
   IPD流程指南介绍
   IPD流程的项目管理与管道管理
   IPD流程的技术支持
   IPD流程的财经支持
   IPD流程的采购支持
   IPD流程的制造支持
   IPD流程的市场支持
   IPD部门流程实例介绍
5、新产品开发流程裁剪与优化管理
   为什么新产品开发流程需要管理
   新产品开发流程的实施编制的目的和指导思想
   如何建立新产品开发流程
   构成流程的基本要素
   新产品开发流程编制四步法
   自定义流程示例介绍
   高效的流程描述三步曲
   新产品开发流程裁剪的原则
   产品开发流程裁剪的方法
   小项目产品开发流程怎么裁减
   产品发布后增加特性的开发流程怎么裁减
6、企业如何建立和实施新产品开发流程
   某公司产品开发流程全景案例研讨
   第三代研发管理
   企业实施新产品流程中将遇到的困难与风险?
   新产品开发流程实施建议


研发人员职业素养培训

前 言:
   “员工的成熟造就产品的成熟”——这句流传在某著名企业的格言,一针见血的揭示了企业中员工的综合素质对于企业发展的重要性。
高素质的员工、团队是企业快速稳步发展的核心基础,人是知识性企业最重要的资产和资源。员工是否能够认可企业文化,能否正确自我认知,能否建立良好的沟通与协作,能否正确理解管理意图并有效的完成任务,能否为自身设定良好的职业发展路径,成为影响企业发展质量和发展速度的关键一环。
    研究中我们发现,一些企业非常注重员工在专业知识、技术方面培养,但却忽略了员工综合素质的提升和培养。没有及时的对员工的价值观、基本职业素质进行重塑,致使员工不能正确认识自我,无法客观评价自身和环境,盲目创新、心态浮躁、态度消极等等一系列问题。企业因此增加了巨大的管理成本,为员工的不成熟付出了代价。而员工并未因此得到提升,而是一再重复同样的错误,同时抱怨职务和薪酬都得不到提升,自身价值得不到实现。
    本门课程从企业研发管理的实际问题和需要出发,针对企业普遍存在的员工职业素质教育不足的问题,提出了系统而有效的解决方案。对员工从心态、自我认知、职业规划、理解企业、修炼职业技能等方面进行综合辅导,针对性的解决研发人员职业发展过程中的常见问题。帮助新晋员工在其进入一个企业的最佳时机建立良好的职业态度、修养的知识体系,设定合适的职业发展规划;帮助征战职场数年而仍然迷惑的员工重新审视自己,重新寻找自身定位,重新正确看待企业和环境;帮助各级管理者寻找正确培养下属的手段,快速导入职业素质的方法和路径。
课程特点:
    系统性。课程内容借鉴了江老师多年的咨询研究成果,结合中国企业管理的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业研发员工的培训课程体系。
    互动性。课程采用互动式教学,通过课堂交流、案例研讨等形式,对各种职业修炼过程中常见、易错的问题进行分析和解答,加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
     针对性。该课程讲师具有多年的国际化领先企业的职业修炼历程,对研发员工素质培养、团队管理、研发管理等诸多方面有深刻的体会和理解,对员工职业素质提升和人员培养有丰富的实践经历、切身的体会和深刻的感悟,善于分析和解答学员面临的各种实际问题,能够更好与学员形成共鸣和更好的交流。
课程收获:
    通过课程的学习系统地提升研发人员的综合素质,实现自我管理和自我提升:
    树立全局观,理解企业战略和适应文化、具备需求、市场意识
    树立正确的价值观,建立正确的研发理念
    学习职业生涯规划设计和实施的方法和理念
    掌握如何有效完成工作的基本方法
    树立团队合作、共赢协作的理念
    认识自己的人际风格和特质
    掌握有效的沟通技巧
    掌握时间管理、问题解决、会议管理等实用技能
课程对象:
    各类研发人员、各级管理人员、人力资源管理者、新员工培训师。
课程大纲:
1、正确认识企业及环境

   企业战略实现与职业能力的关系
   企业的本质
   企业文化的认知与适应
   跟随企业战略
2、研发人员能力素质模型
   能力素质模型
   研发人员必备素质
   成就动机/目标导向
   思维能力
   主动性
   团队合作
   坚韧性
   学习能力
3、研发人员必备职业意识
   创新意识
   责任意识
   市场意识
   流程意识
   改进意识
   保密意识
4、研发人员的素质修炼
   正确的职业心态
   积极主动的心态
   感恩的心态
   务实的心态
   良好的工作习惯
   有效完成任务的方法
   时间管理
   会议管理
   顺畅的沟通与合作
   沟通的重要性
   沟通的障碍
   沟通模型
   有效沟通的要点
   倾听的技巧
   提问的技巧
   人际风格与沟通
   沟通方式的灵活应用
5、研发人员的需求意识
   以市场为导向的客户需求采集
   以市场为导向客户需求采集
   从候选概念到产品需求包的需求分析工作
   需求的传递与跟踪
   需求的评审与解释
6、研发人员的市场营销意识
   市场细分
   理解市场
   组合分析
   制定细分市场的业务计划
   制定产品线的业务计划及产品规划
7、研发人员的职业规划
   什么是职业生涯规划?
   职业生涯规划的模式
   职业生涯的阶段划分
   职业生涯与企业的关系
   职业生涯规划的类型
   职业生涯规划方法和原则
 

研发任职资格与员工成长培训

前 言:
   企业的每项工作都要从头开始,前人的错误一犯再犯,前人的成功经验没有得到继承。
   企业的业务迅速增长,然而可用的管理干部严重缺乏。
   企业在选拔人才工作中,没有一个客观的标准体系和认证制度。
   员工的职业发展通道单一,核心人才的保留和激励机制不到位。
   在导入绩效考核后,强化了岗位目标的达成,同时也带来了本位主义、急功近利等现象,团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
课程特点:
    系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
    思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。
    针对性:专门针对总裁们学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。
    整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。
课程特点:
    强烈的业务导向:突出在研发业务的背景下,如何针对性地运用人力资源管理的思想、方法和工具,使人力资源管理与研发业务充分结合;
    独创性的研发任职资格设计方法
    具体的操作方法和工具:课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体,操作性非常强;
    讲师独特的专业背景:讲师既是产品研发管理专家,也是人力资源管理专家,曾担任企业任职资格小组组长。
课程收获:
1、通过培训,掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法
2、通过培训,掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
3、通过培训,掌握管理干部和核心岗位人才加速成长的有效机制
4、通过培训,掌握业界领先的人才激励、人才加速成长、领导继任管理方面的成功经验。
5、通过培训,掌握如何根据组织中工作人员的任职资格状况有效规划和配置人力资源的方法。
6、通过培训,掌握如何通过任职资格管理,有效积累业务方面的成功经验,并在组织内有效传播,快速提升组织能力的有效机制。
课程大纲:
一、人力资源管理的战略层次——任职资格管理
    人力资源管理的战略层次——任职资格管理
    国家职业资格管理体系的国际比较——中国、美国、英国、日本等
    任职资格管理体系概述——能力+行为+贡献=资格
案例:任职资格管理的成功典范——HW模式
二、员工职业发展通道设计
    建立员工职业发展通道——双重晋升机制
    企业人力资源规划是员工职业发展通道建立的前提
    工作角色分析是员工职业发展通道设计的基础
    有效沟通是员工职业发展通道管理的核心内容
案例分析:LT公司职业发展通道设计
三、任职资格标准与认证方法
 1、任职资格管理从选对人开始——素质标准与认证方法

   知识、技能标准与测评方法
   素质模型的建立方法
   行为事件访谈法——BEI
   案例分析:营销人员素质模型
2、任职资格管理注重行为过程养成——行为标准与认证方法
   行为标准的特点:
   行为标准的两个方面——工作行为与职业素养
   行为标准的认证方法——取证、观察、证词
案例分析:管理人员行为认证
3、任职资格管理以贡献为导向——贡献标准与认证方法
   贡献是获得资格的核心条件
   贡献的两个方面——专业成果、团队成长
   贡献的认证方法——述职
案例分析:微软管理层述职制度分析
四、基于任职资格的人力资源管理体系
    基于任职资格的人才激励机制
    基于任职资格的人才培养机制
    基于任职资格的人才配置机制
案例分析:研发项目经理资源池

集成产品开发IPD培训

前 言:
   集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。
   在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来,方太、中集集团、山特电子、康佳、等多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了显著的效果。
那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD为何具有那么大的威力?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为   何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?……
课程特点:
   系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
   思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。
   针对性:讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。
   整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。
   专业性:讲师曾担任IPD项目经理,IPMT秘书,亲身主导了公司的产品开发流程IPD的实施工作。
课程收获:
   了解产品开发的成功规律和关键成功因素
   了解中国企业在研发中最容易遇到的问题,并找到解决的思路
    系统掌握集成产品开发(IPD)这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法
    树立正确、系统的研发理念和原则,学习国际上先进、成熟的研发管理模式
    掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
    掌握IPD平台化开发的思想、方法,了解产品平台建设的实践经验
    学习IPD如何做到研发以市场为导向,IPD如何实现跨部门的有效运作
    学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
    学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题
课程对象:
    企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等。
课程大纲:
1、产品研发面临的挑战和问题

 中国企业在产品研发方面面临的挑战
 中国企业研发管理的十大典型问题
 企业研发管理需要系统性的解决方案
2、IPD(集成产品开发)体系的整体框架
 IPD的核心思想
 IPD的框架
 IPD的方法论体系
 研发管理体系的水平等级划分及演进
 各级别的特征
 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
3、产品战略与产品平台
 产品战略的层次:核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
 核心战略愿景的意义、示例
 产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
 不同产品类型的产品平台示例
 产品平台战略规划的方法、步骤、示例
4、市场管理与产品规划
 市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法
 缺乏市场管理与产品规划的危害及后果,示例
 缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
 市场管理与产品规划的流程、步骤
 市场评估,了解市场环境、分析市场机会,方法、工具、示例
 市场细分,理解细分市场客户需求,挖掘产品开发机会,方法、工具、示例
 组织分析,评估细分市场竞争力,评估产品开发优先级,方法、工具、示例
 制定业务计划,制定产品线业务计划、产品开发路标规划,示例
 企业如何建立市场管理和产品规划机制,示例
5、IPD的产品开发决策评审
 缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例
 新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
 产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
 产品开发决策团队的组成、职责
 产品开发决策低效的原因
 企业如何建立高效的决策评审机制
6、IPD结构化流程
 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
 IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次
 IPD结构化流程的层次结构
 集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程
 IPD各阶段流程介绍
 概念阶段流程
 计划阶段流程
 开发阶段流程
 验证阶段流程
 生命周期阶段流程
 IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例
 IPD支撑性流程简介
 技术评审流程
 项目管理流程
 需求管理流程
 配置管理流程
 文档管理流程
 新器件选购流程
 质量管理流程
 IPD关键支撑性流程之一——技术评审
 缺乏技术评审的危害与后果,示例
 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
 技术评审的过程
 技术评审原则
 如何建立高效的技术评审机制
 IPD关键支撑性流程之二——项目管理
 项目管理与IPD主流程的关系
   IPD项目管理的特点
 如何做好IPD项目管理
 IPD关键支撑性流程之三——需求管理
 IPD需求管理的重要作用
 IPD需求管理方法、流程、示例
 如何做好IPD需求管理
 产品开发流程结构化的几个常见问题
 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
 企业如何建立适合自己的IPD流程
7、IPD组织平台
 产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制
 职能制产品开发组织的特点、示例
 项目制产品开发组织的特点、示例
 矩阵制产品开发组织的特点、示例
 产品开发组织常见问题及影响
 IPD组织结构的特点
 IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
 PDT在产品开发组织中的位置,示例
 PDT与职能部门之间的关系
 PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制
 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
 IPD对PDT经理的要求
 如何培养PDT经理
 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
8、国内企业如何成功实施IPD
 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
 实施IPD变革的过程
 IPD变革的关键成功因素
 运用变革管理思想保障实施效果
 案例:W公司实施研发管理体系的实践
 案例:F公司实施研发管理体系的实践
 案例:J公司实施研发管理体系的实践
9、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题
 贵公司产品开发中的核心问题归纳
 探讨:IPD可以提供的解决方案

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